Применение принципов и практических приемов управления проектами в России и других странах СНГ в последние годы развивается быстрыми темпами. Наиболее интенсивное использование и совершенствование методик управления проектами как в России, так и в других странах традиционно наблюдается в двух областях: военно-промышленный/аэрокосмический комплекс и капитальное строительство. В дополнение к этому в России - а на самом деле и во всех индустриализованных странах - мы видим, как применение управления проектами быстро распространяется, по сути, на все остальные отрасли. Сегодня концепции управления проектами проникают практически во все секторы экономики, бизнеса и государственного управления в большинстве индустриально развитых стран.

Хотя основные концепции управления проектами относительно легки для понимания, их правильное и эффективное применение к сложным проектам в организациях со сложной структурой затруднительно. Проекты и центры ответственности в проектах не поддерживают традиционную иерархию власти и полномочий. Для того чтобы удовлетворять нужды менеджеров проектов и программ, а также их руководителей, разработаны особые методы, системы и инструменты управления. Они требуют понимания, принятия и использования всеми, кто участвует в работе над проектами.

Достижение такого понимания и принятия зависит от хорошо проработанного непрерывного процесса обучения и развития сотрудников. Поэтому задача настояш;ей книги - обеспечить целостные, понятные описание и разъяснение принятых в настояш;ее время принципов и практических приемов управления проектами с тем, чтобы они могли быть поняты и эффективно использованы. Это, в свою очередь, окажет значительное позитивное воздействие на экономическое развитие страны в целом и расширит сферы ее влияния в мире.

В последние несколько лет мне было приятно обш;аться и работать с несколькими очень способными российскими специалистами в области управления проектами, включая редакторов этого русского издания - Алексея Баженова и Алексея Арефьева, а также Владимира Либерзона, соавтора приложения к данной книге, и других специалистов, ссылки на труды которых я приводил в тексте. Российские достижения в области реальной практической интеграции данных о планировании и контроле проектов, описанные в приложении к книге, будут несомненно полезны и для практиков на Западе. Хочу верить, что настоя-ш;ее издание, оказавшись в руках российских профессионалов, занятых в сфере управлении проектами, поможет обеспечить широкое и эффективное применение практических приемов управления проектами во всех русскоговоряш;их регионах.

Рассел Д. Арчибальд Сан Мигель де Альенде, Гуанахуато, Мексика

предисловие

За десять лет, прошедших со времени публикации второго издания, фундаментальные концепции управления проектами не претерпели существенных изменений. Однако за это десятилетие заметно эволюционировали практические подходы к управлению проектами. В частности, необходимо отметить следующее:

• развитие сети Internet и Всемирной паутины (World Wide Web, WWW), a также возрастание влияния, оказываемого ими на все отраслевые и государственные структуры, на способы конкурирования и сотрудничества в глобальных масштабах. "Скорость Internet" привела к необходимости создания более эффективных методов и систем управления проектами, которые позволили бы фирмам сохранять конкурентоспособность на мировом рынке. Вместе с тем Internet и WWW предоставили организациям средство значительного улучшения возможностей управления проектами и повышения эффективности этого процесса;

• возрастание важности применения систематических структурированных методов управления проектом на ранних фазах его жизненного цикла - фазах концепции и определения, а также связывание этих фаз с более знакомыми фазами исполнения;

• признание того факта, что проекты являются основными средствами реализации бизнес-стратегий и управлять необходимо портфелями проектов, а не отдельно взятыми проектами или мультипроектными программами.

Проекты в пределах каждого портфеля должны поддерживать стратегии развития организации и помогать их реализовывать;

• повышение зрелости функции управления проектами и признание ее растущей важности во многих организациях вплоть до учреждения специальной должности и назначения на нее руководителя высшего звена, несущего ответственность за управление проектами, а также формирования офиса управления проектами;

• развитие самой специальности управления проектами, сопровождаемое разработкой конкурирующими профессиональными ассоциациями в разных частях мира нескольких сводов ("древ") знаний по управлению проектами, ряда моделей зрелости управления проектами и различных подходов к сертификации практикующих специалистов в данной области;

• непрерывное развитие все более мощных и комплексных программных средств для управления проектами, использующих новые возможности информационных технологий, Internet и WWW. Географически распределенные проекты и проектные команды (часто называемые виртуальными командами) теперь могут вести совместную работу в режиме реального времени независимо от своего географического положения, применяя недорогие Internet-системы аудио-, видео- и цифровых телеконференций, основанные на высокоскоростных каналах спутниковой и кабельной связи;

• движение в сторону управления проектами в масштабах предприятия (если это обосновано). При таком подходе предприятие рассматривается как совокупность проектов или портфелей проектов и управляется соответствующим образом;

• возросшее признание важности ресурсных ограничений и управления ресурсами (использование метода критического пути по ресурсам - resource critical path, RCP, теории ограничений - theory of constraints, TOC, и концепции критической цепочки) при разработке планов и расписаний проектов, а также отслеживание хода их исполнения;

• осознание того, что неопределенность в проектах не является неизбежным злом, поскольку предоставляет великолепные возможности совершенствования и уменьшения рисков - разумеется, если в отношении рисков и неопределенности используется упреждающий подход;

• более широкое использование формализованных методов анализа и отслеживания рисков как на фазе концепции проекта, так и на фазе его исполнения.

Ко всем вышеперечисленным прогрессивным явлениям добавим международное понимание и использование - в масштабах отдельного предприятия, портфеля проектов, совместной программы или проекта - похожих совместимых процессов, методов, систем и терминологии планирования, анализа и уменьшения

рисков, составления расписаний, мониторинга, контроля и ведения отчетности, одним словом - управления. Это позволяет достичь очень важной цели: установить и поддерживать общность, необходимую для комплексного представления информации в совместных и других сложных программах и проектах, а также обеспечить понимание всеми их участниками методов управления проектами и критериев принятия решений, используемых партнерами. Главная цель настоящей книги - внести вклад в достижение и укрепление такого понимания.

Третье издание дополнено и исправлено с учетом вышеупомянутой эволюции практического управления проектами:

• добавлены три новые главы.

Глава 1, "Обзор управления проектами", показывает взаимосвязь стратегического управления и управления проектами, описывает управление портфелями проектов и обосновывает необходимость налаживания целостного и непротиворечивого процесса управления проектами в каждой организации.

В главе 3, ""Улучшение возможностей управления проектами в компании", рассматриваются затраты на управление проектами и получаемые выгоды, обсуждаются различные своды знаний и модели зрелости управления проектами, а также предлагается подход к улучшению управления жизненным циклом проекта и возможностей управления проектами в организации. В главе 5, "Объединяющие и прогнозирующие планирование и контроль проекта", рассмотрено несколько категорий программного обеспечения управления проектами и предложен подход к выбору и внедрению таких программных пакетов;

• внесены существенные изменения и дополнения в пять глав.

Глава 2, "Программы и проекты", представляет классификацию проектов по десяти категориям, для каждой из которых приводятся характерные признаки. Помимо этого даются многочисленные рекомендации по разработке жизненных циклов конкретных проектов и их соотнесению с окружением проекта.

Глава 4, "Роли в управлении проектами", была расширена - теперь в нее входят описания обязанностей группы управления портфелями проектов, спонсоров проектов, лица, ответственного за работу офиса управления проектами, а также их отношений друг с другом и с менеджерами программ/ проектов.

В главе 7, "Организация функции управления проектами и офиса управления проектами", рассматриваются варианты управления, используемые различными организациями, и возможный диапазон обязанностей, которые могут быть возложены на офис управления проектами. В главе 8, "Управление портфелями проектов, программами и мультипроектами", объясняется, как наилучшим образом осуществлять управление

портфелями проектов; рассматриваются хорошо зарекомендовавшие себя способы отбора проектов и присвоения им приоритетов. Здесь же обсуждается необходимость управления проектами на четырех различных уровнях (портфеля, программы, мультипроекта и проекта) в больших организациях. Предложено решение, пригодное для многих компаний, - использование системы планирования и контроля операций мультипроекта. Глава 11, "Командное планирование проекта и запуск проекта", содержит обновленную информацию о проведении исследования, отражающего опыт работы большой телекоммуникационной компании, которая уже в течение 18 лет применяет подход, обеспечивающий эффективное выполнение проекта благодаря быстрому, хорошо спланированному запуску;

• внесены обновления и дополнения в оставшиеся главы;

• в конце каждой главы части I добавлен пункт "Требования, предъявляемые руководителем", куда включен перечень требований, которые руководитель высшего звена должен предъявлять к членам своей команды по управлению проектами для достижения максимальных выгод от внедрения эффективного комплексного управления проектами. Сведенные воедино, эти требования представляют собой план непрерывного улучшения и развития возможностей организации по управлению проектами, обсуждаемых в конкретной главе. Такие разумные обоснованные требования могут и должны быть предъявлены руководителями высшего звена к членам их команд, если они хотят эффективно конкурировать и вести сотрудничество в эпоху Internet;

• добавлено приложение, в котором описывается зарекомендовавший себя метод интеграции сведений о содержании, расписании, ресурсах, финансовой информации и данных об управлении рисками, предложенный российскими специалистами.

Часть I, "Управление программами и проектами: теория для руководителей", представляет интерес для руководителей высшего звена, включая тех, кто несет ответственность за управление проектами в целом, и тех, перед кем отчитываются менеджеры проектов. Также эта часть знакомит менеджеров программ/ проектов и специалистов по управлению проектами с обш1Ми принципами и методиками, которые непосредственно соотнесены с их обязанностями и сказываются на производительности их труда. Часть II, "Практика управления проектами", главным образом адресована менеджерам программ/проектов, другим менеджерам и членам команды проекта, а также лицам, несущим общую ответственность за управление проектами в организации.

Чтобы управление проектами было успешным, необходимо отказаться от некоторых старых управленческих привычек и отношений и выработать новые способы объединения различных специализаций - во-первых, для того, чтобы правильно выбрать проекты, а во-вторых, для того, чтобы затем достичь целей