Динамика окружения проекта

Точно так же, как по мере продвижения от фазы к фазе модифицируется сам проект, изменяется и его окружение. Спонсоры и менеджеры проекта должны периодически контролировать основные элементы окружения проекта и подтверждать актуальность действующих лиц и факторов, имеющих к нему отношение.

Хотя данный тип исследования окружения был разработан для проектов международного развития в развивающихся странах, он способен заметно повысить вероятность успеха и в сфере высоких технологий - особенно в тех проектах, которые сложным образом взаимодействуют с внешними органами государственного регулирования и с местным населением (например, в проектах восстановления окружающей среды или демонтажа ядерных электростанций).

Требования высшего руководства Программы и проекты

При обсуждении вопросов о программах и проектах исполнительный директор должен требовать, чтобы были выполнены следующие задачи:

• определены соответствующие категории проектов, включающие в себя все программы и проекты в организации;

• для каждой категории и подкатегории проектов подробно разработан процесс управления, а также обеспечена возможность выбора альтернативных вариантов процессов на случай необходимости;

• в определении процесса управления проектами каждой категории предусмотрена возможность упрощения требований к процессам для малых проектов при сохранении полного соответствия нуждам корпоративной системы управления ресурсами предприятия;

• для всех больших проектов выполнен систематический обзор окружения; установлена структура связей этих проектов с ключевыми действу-юпдами лицами и факторами окружения, которые способны оказать значительное влияние на ход работы.

Улучшение возможностей управления проектами в компании

Прежде чем искать пути улучшения возможностей организации по управлению проектами, обсудим преимущества и стоимость реализации интегрального систематического подхода к управлению проектами, своды знаний, сформировавшиеся в этой области, и модели зрелости организаций, использу-юпщх управление проектами.

Перечисленных тем достаточно, чтобы перейти от них к рассмотрению различных путей повышения эффективности управления проектами организации.

3.1 ПРЕИМУЩЕСТВА И СТОИМОСТЬ СИСТЕМАТИЗИРОВАННОГО УПРАВЛЕНИЯ ПРОЕКТАМИ

Преимущества современного управления проектами

Формализованный систематический подход к управлению проектами, представленный в настоящей книге, имеет ряд преимуществ и обеспечивает ряд выгод, если сравнивать его с альтернативными подходами, в основе которых лежит использование функциональных руководителей для неформальной координации операций проекта, атакже процедур и методов, разработанныхдаш управления функциональными подразделениями. Все более широкое использование описываемого здесь подхода обусловлено тем, что он значительно увеличивает вероятность успешного завершения каждого проекта, то есть достижения им поставленной

стратегической цели, а именно получения определенного результата в срок и в рамках выделенного бюджета. Это, в свою очередь, непосредственно влияет на успех всей организации.

Ниже перечислены основные методы повышения вероятности успеха:

• проекты отбираются и утверждаются только в том случае, когда они явно поддерживают стратегии развития организации, когда их риски тщательно оценены и поняты, когда им присвоены приоритеты и, как следствие, они поставлены на то или иное место в ряду проектов организации, - наконец, когда в них выделены ключевые ресурсы (люди, средства и производственные мощности);

• принимаемые по проекту обязательства отражают достижимые технические, финансовые и временные цели;

• обязанности по портфелям, программам и проектам четко определяются и выполняются должным образом;

• каждый проект планируется, привязывается к календарной шкале и контролируется для того, чтобы принятые обязательства выполнялись;

• команда проекта работает сообща, в духе приверженности целям, планам и расписаниям проекта.

Преимущества, получаемые за счет утверждения должностей с общей ответственностью за проект и назначения на них людей (в том числе менеджера проекта в каждый большой проект), приводятся ниже:

• ответственность за общие результаты проекта возлагается на одного человека (менеджера проекта) при четком определении частных обязанностей и ответственности остальных ключевых лиц проекта как на исполнительном, так и на функциональном уровне;

• обеспечивается принятие таких решений, которые будут наилучшим образом соответствовать интересам проекта и организации в целом, а не того или иного функционального подразделения;

• осуществляется более эффективная координация всех функциональных подразделений, занятых в проекте;

• правильно используются методы, системы и инструменты интегрального планирования и контроля, а также информация, получаемая с их помощью.

Преимущества, которые достигаются за счет внедрения обведищющего и прогнозирующего планирования и контроля для всех проектов, приведены ниже:

• обеспечивается планирование и выполнение всех операций для каждой функциональной области в соответствии с интересами проекта и при полной координации со всеми остальными проектами;

Цели и Преимущества управления портфелями проектов

Ниже перечислены три основные цели управления портфелями проектов:

• максимизация важности. Основная задача большинства фирм - распределить ресурсы таким образом, чтобы максимизировать ценность портфеля проектов в соответствии с главной целью компании (каковой может быть, например, долговременная рентабельность, возврат на инвестиции (ROI), повышение вероятности успеха);

• достижение балажа (равновесия). Имеется в виду построение сбалансированного портфеля - достижение желаемого соотношения проектов по ряду параметров;

• достижение стратегического соответствия. Главная идея заключается в том, чтобы вне зависимости от остальных соображений окончательный портфель проектов характеризовался стратегическим соответствием, то есть фактически отражал бизнес-стратегию организации [24, pp. 26-27].

Кроме преимуществ, которые приносит систематическое управление проектами, организация, переходящая к управлению портфелями, получает и дополнительные выгоды.

• эффект от выделения одного проекта в ряду других отслеживается и известен заранее (это касается, например, распределения критических ресурсов);

• заблаговременно выявляются проблемы, которые могут поставить под угрозу успешное завершение проекта. Следовательно, возникает достаточный запас времени для корректирующего воздействия, направленного на предотвращение или разрешение проблемы.

Преимущества, получаемые за счет реализации эффективной командной работы (особенно в сочетании с двумя другими основополагающими концепциями управления проектами - назначением должностей с общей ответственностью за проект и прогнозирующим планированием/контролем), приводятся ниже:

• представители необходимых специальных дисциплин из различных организаций работают в группе - тем самым обеспечивается их творческое взаимодействие на благо проекта;

• у членов команды формируется глубокое понимание проекта и его целей, возникает приверженность тому и другому;

• планы, расписания и бюджеты, необходимые для исполнения проекта, разрабатываются совместными усилиями, благодаря чему достигается всеобщее согласие с этими положениями, истинная приверженность им;

• каждый проект характеризуется выдающейся производительностью команды.

"Выгоды управления портфелями проектов поистине огромны. После вве дения нового процесса управления портфелями высшее руководство компании SmithELline Beecham почувствовало, что ценность нового портфеля повысилась на 30% по сравнению со старым без каких-либо дополнительных инвестиций. Более того, при совершении дополнительных инвестиций прибыль на дополнительно инвестированный капитал возросла по меньшей мере втрое: от 5:1 до 15:1. Эти достижения в конце концов подвигли компанию к увеличению доли расходов на разработку (продуктов и услуг) более чем на 50%" (Bridges, 1999, р. 53; цитата из Sharpe, 1998, р. 10).

Стоимость управления проектами

Источники расходов, непосредственно соотносимые с применением, постоянным развитием и совершенствованием управления проектами, перечислены в табл. 3.1. Как отмечается в таблице, многие затраты, связанные с управлением проектами, обычно включаются в бюджет прямых расходов каждого проекта. Затраты же, связанные с управлением портфелями проектов и офисом управления проектами (Project Management Office - РМО), как правило, относят к накладным и/или общим и административным расходам организации.

Величина обпщх расходов на управление проектами варьируется весьма значительно, поскольку зависит от типа, размера и количества проектов, а также от уровня зрелости организации в области управления проектами. Иббс (Ibbs) и Квок (Kwak) [48, р. 20] сообщают, что в результата опроса представителей двадцати организаций было выяснено: "80% компаний тратят менее 10% от общей стоимости проекта на управление им". Значения расходов, встречающиеся в отчете, находятся в диапазоне от 0,3% до 15% от общей стоимости проекта, причем львиную долю этих трат составляют зарплаты и иные расходы на содержание сотругргиков, осуществляющих управление. Лицензирование профаммного обеспечения для управления проектами и иных целей, консалтинг и обучение сотрудников управлению проектами также, как правило, дают высокий процент от обпщх затрат.

Далее Иббс и Квок формулируют организационные и финансовые преимущества внедрения инструментов, процессов и методов управления проектами [48, р. 59]. Авторы рассматривают возврат на инвестиции в управление проектами и предлагают инструмент оценки прибыли, которая может быть получена за счет повышения зрелости компании в области управления проектами.

Измерение ROI управления проектами

Натсон (Knutson) [52] описывает удобный подход к измерению ROI управления проектами, предлагая использовать следующие четыре измерительные базы:

• измерительная база 1 - понимание и приятие. Каков уровень понимания и приятия управления проектами в организации?

а. с

го о.

и 1)

о h

§ 1

о. е

5 "

я к j: -О. S О- 5

... Он

« to

U .V -

я 4!

О, \о е о

с а.

II 3

§ О

о, о

о, Й о

§ 1 " I t

а я я

&--е< о.

о о я

с о о я

са О со

II в о

II S Я

о о,

U «

Н S в I JJ

со к:5дС >.,сС

о, С

0 § »

1 и §

11 г

о о,

S h u О

w я s vo я о

га U

I g

§ v§ о й га О, \о S G, я о

« 3 Я д

Ё о

- „ Е

5 I

а я

Р 1 2

ё I 5