Таблица 3.3. Структура АРМ Body of Knowledge - свода знаний по управлению проектами Британской Ассоциации управления проектами. Источник: Moms, Peter W. G. Updating the Project Management Bodies of Knowledge Project Management Journal, 32, 3 (September 2001), p. 23 (окончание)

Проект

Системы и процедуры

Закрытие

Послепроектное оценивание

Организация и люди

Методики и процедуры

Мобилизация

Общее руководство

бы быть применен всеми, кто имеет отношение к управлению проектами, и во всех ситуациях.

В. Либерзон заявляет: "Мы переработали принятые стандарты управления проектами (РМВОК Guide) для использования в России..." [59]: была поставлена цель отразить обширный опыт управления проектами в этой высокоиндуст-риализованной стране как в годы существования СССР, так и в последующие. Либерзон предлагает добавить к пяти группам процессов, охватываемым РМВОК Guide, шестую - процессы анализа - чтобы подчеркнуть важность этой деятельности, а также сделать дополнительный акцент на управление ресурсами, как это принято в управлении российскими проектами.

Данная книга не ставит задачей охватить все темы, перечисленные в любом из упомянутых "сводов знаний". Однако здесь обсуждаются те темы, которым, как показала практика, не хватает более широкого понимания, сложившегося у автора на основе личного опыта управления проектами и консультирования клиентов в различных промышленных и государственных сферах во многих странах.

3.3 МОДЕЛИ ЗРЕЛОСТИ УПРАВЛЕНИЯ ПРОЕКТАМИ

В последние годы отмечается все более широкое использование моделей зрелости для оценки фактического положения организации по сравнению с ее потенциальными возможностями и достижениями других компаний в конкретных аспектах управления. Совершенствование управления проектами в организации обычно предполагает продвижение "вверх по лестнице", определяемой той моделью зрелости, которая была выбрана как наиболее удовлетворяющая нуждам фирмы. В то же время такой процесс предполагает исследование успехов, достигнутых в частных областях управления проектами, и внесение улучшений там,

где существует максимальная отдача, наряду с рассмотрением общей картины применяемых принципов и методов управления проектами.

Концепция модели зрелости не нова, несмотря на то, что рост популярности таких моделей отмечен именно в последние годы. Наиболее известная из них -модель зрелости возможностей (Capability Maturity Model, СММ), разработанная Институтом программного инжиниринга (Software Engineering Institute, SEI) и впервые увидевшая свет в 1987 году. Это была первая модель, созданная для измерения зрелости процессов разработки программного обеспечения (см. рис. 3.2). СММ стала стандартом для измерения эффективности процессов в от расли разработки программного обеспечения, обычно быстро перенимающей стандарты и использующей их, а ее структура неоднократно применялась для построения множества других моделей зрелости, в том числе модели зрелости управления проектами (Project Management Maturity Model, РМММ). Следует, однако, отметить, что в управлении проектами такие стандарты до сих пор не приживались, и будущее какого бы то ни было стандарта в этой области весьма неясно [91].

Процесс непрерывного улучшения

Процессы оптимизации (5)

Предсказуемый процесс

Стандартный целостный непротиворечивый процесс

Упорядоченный процесс

Определенные процессы (3)

Рисунок 3.2. Модель зрелости процессов разработки программного обеспечения, разработанная Институтом программного инжиниринга

Два примера моделей зрелости управления проектами

Компания РМ Solutions, Inc. разработала подробную модель зрелости с восемью уровнями, которые "могут быть использованы при оценивании зрелости управления проектами в масштабах всей вашей организации, всего предприятия, -иными словами, при оценивании вашей культуры управления проектами..." [29].

Краткое описание каждого уровня модели, предложенной компанией РМ Solutions, приводится в табл. 3.4.

Модель зрелости процессов управления проектами Беркли

"Пятиступенчатая модель зрелости процессов управления проектами Беркли используется для установления суш;ествующего уровня зрелости организации в области управления проектами. Эта модель построена в виде ряда ступеней, отражающих эволюцию процессов управления проектами в организации. Модель охватывает диапазон от функциональной структуры с функциональными подходами до проектноориентированной, предполагающей непрерывное совершенствование управления проектами. Текущее положение организации на "лест нице" отражает ее положение относительно других компаний, ведущих работу в той же предметной области или выбранных иным способом" [49]. Пять ступеней модели зрелости Беркли перечислены ниже:

1. Уровень 1, "бессистемный": формальные процедуры или планы исполнения проекта отсутствуют.

2. Уровень 2, "плановый": для управления проектом используются неформальные и нецелостные процессы.

3. Уровень 3, "управление на уровне проекта": управление проектами, осуществляемое на систематической основе с использованием систем планирования и контроля, применяется к отдельным проектам.

4. Уровень 4, "управление на корпоративном уровне": процессы управления проектами носят формальный характер, однако документирование информации и процессов остается неформальным.

5. Уровень 5, "совершенствованш": ключевая характеристика, компаний, находящихся на этом уровне, состоит в том, что они постоянно улучшают свои процессы и подходы к управлению проектами [49].

Программа PMI по разработке модели зрелости управления проектами организации

Начиная с 1998 года (см. www.pmi.org/opm3) около двухсот добровольцев работают над созданием организационной модели зрелости управления проектами (Organizational Project Management Maturity Model, OPM3), которая могла бы

использоваться как стандарт PMI. "К сожалению, не достигнуто согласие не только насчет содержания модели зрелости управления проектами, но даже и от-носительно принципов, на основе которых можно было бы разработать такой стандарт. В настоящее время нужды рынка обслуживаются приблизительно 30 моделями, и все время появляются новые. Появляются книги на эту тему (например, Kerzner, 2001; Knutson, 2001)" [21]. "Проект модели, основывающийся на опросе более чем 30000 профессионалов в настоящее время, можно сказать, завершен. Он включает 180 наилучших методов, а также более 2400 различных показателей, результатов и ключевых индикаторов хода процессов). Целевая дата предоставления модели в PMI для публикации - июнь 2003 года" [94].

3.4 РЕКОМЕНДУЕМЫЙ ПОДХОД К УЛУЧШЕНИЮ ПРОЦЕССОВ УПРАВЛЕНИЯ ПРОЕКТАМИ

Рекомендуемый подход к улучшению процессов управления проектами предполагает, что необходимо выполнить следующие действия:

• идентифицировать симптомы неэффективного управления проектами;

• соотнести симптомы с вероятными причинами, используя для этого 1) данную книгу и другую литературу, 2) аудит хода исполнения выполняемых в данное время проектов, 3) послепроектный анализ уже завершенных проектов;

• идентифицировать и проранжировать возможности, благоприятствуюище улучшению;

• определить программу улучшений для исправления возможных причин неэффективного управления;

• выполнить программу улучшений, оценить результаты, искать дополнительные пути совершенствования.

Для планирования и выполнения таких проектов рекомендуется использовать методики управления проектами. Кроуфорд (Crawford) и Пеннипеккер (Pennypacker) сообщают, что, согласно масштабному опросу более чем 100 практикующих специалистов по управлению проектами (о котором уже говорилось в данной главе), "более 70% организаций внедрили у себя три или более нововведений за последние три года" [28]. К таким нововведениям относятся организация офиса управления проектами, введение методологии управления проектами, применение программного обеспечения управления проектами, интеграция управления проектами в основные процессы компании, обучение персонала управлению проектами, развертывание программы переподготовки сотрудников, занятых в проектах.

Идентификация благоприятных возможностей и необходимость улучшения

Для того чтобы признать необходимость совершенствования организации в области управления проектами, достаточно всего лишь честно ответить на несколько фундаментальных вопросов:

• существуют ли в организации проекты?

• поддерживает ли каждый проект утвержденную стратегию?

• идентифицируются ли риски каждого проекта, выполняется ли управление ими, эффективно ли оно?

• выполнены/выполняются ли эти проекты в соответствии с оригинальными (или обоснованно пересмотренными) расписаниями, бюджетами, контрактными ценами и другими требованиями, сформулированными в контрактах и иных официальных документах?

• достигнуты ли изначально запланированные цели и размеры прибыли в коммерческих проектах? Выплачивались ли неустойки?

• можно ли при существующей структуре управления, планирования и контроля эффективно управлять большими по размеру проектами либо большим количеством проектов, в том числе различного типа, если это потребуется для достижения стратегий организационного роста или других перспективных целей организации?

Если вес ответы утвердительны, то возможности организации по управлению проек гами исключительно хороши. Если же какие-либо ответы отрицательны, то следует принять меры по улучшению ситуации. Эти меры могут заключаться в совершенствовании знаний и навыков людей, перераспределении обязанностей и ответственности, изменениях в политике, процессах, процедурах, системах и методах управления проектами - по отдельности или вместе.

Симптомы и вероятные причины неудовлетворительного исполнения проектов

Ниже приводятся некоторые симптомы неудовлетворительного исполнения проектов:

• отклошние от расписания: поздние завершения и задержки с сопутствующими перерасходами средств и выплатами неустоек, предусмотренных контрактом;

• нижая производительность труда персонала: высокая текучесть кадров, высокий уровень стрессов, вялое настроение (отсутствие боевого духа);