• превышение запланированных расходов: фактические траты часто выходят за рамки бюджета;

• низкая производительность труда руководства: чрезмерно активное привлечение высшего руководства к мелким деталям процесса выполнения проекта;

• неэффективное управление ресурсами: избыточная многозадачность (большие затраты времени на переключение между задачами), дублирование действий и неэффективное использование специалистов узкого профиля.

Выявление и устранение причин, приводящих к возникновению этих типичных проблем, обычно требует весьма активного участия опытных практикующих специалистов по управлению проектами.

Идентификация проблем, рисков и подводных камней

Центр управления проектами компании AT&T разработал и внедрил процесс формального оценивания управления проектами, поставив целью "найти способ практического воплощения концепции управления проектами..., анализируя то, чего мы уже достигли... и определяя пути дальнейшего улучшения" [95]. Шнейдмюллер и Балабан сообщают об отличных результатах такого оценивания и о позитивной реакции со стороны менеджеров проектов, а также персонала их команд.

Ондов (Ondov) сообщает, что "Группа технического оценивания при AT&T, в прошлом входящая в состав компании Bell Labs, проводила оценивание проектов разработки программного обеспечения во всех компаниях AT&T в течение более десяти лет, изучив сотни проектов всех типов" [77].

Хотя результаты, сообщенные Ондовом, относятся к проектам в сферах информационных технологий и программного обеспечения, их также можно от нести и ко многим другим категориям проектов, не опасаясь неправильной интерпретации. Подобное оценивание на самом деле охватывает множество дополнительных областей; те из них, которые имеют отношение к РМВОК Guide, сведены в табл. 3.5.

Ондов описывает ряд улучшений, которые были отмечены в ходе подобного оценивания, а также перечисляет проблемы, характерные для управления проектами, и критически важные факторы успеха, обнаруженные и сформулированные Группой технического оценивания при AT&T за время ее существования.

К типичным причинам неудовлетворительного управления проектами, в дополнение к вышеперечисленным, относятся следующие:

• система управления жизненным циклом проекта (Project Life Cycle Management System, PLCMS) и лежащие в ее основе процессы не понимаются или не документируются как единое целое, а то и вовсе не существуют;

Таблица 3.5. Проблемы, выявленные в ходе оценивания проектов компании AT&T

Инициация проекта

Выполнение проекта

Нечетко поставленная проблема в бизнесе и/или критерии успеха

Отсутствие

исполнительного

спонсора

или защитника

Последовательные назначения нескольких человек на должность менеджера проекта (либо отсутствие такового)

Заниженная Оценка содержания/масштаба работ

Необоснованно большие требования к системе, купленной в готовом виде, не адаптированной под нужды пользователя

Конечная дата определена директивно, без учета последствий

План проекта

отсутствует

или представляет

собой только

расписание

проекта

Неадекватные требования

Нереалистичные расписания

Реально существующие риски не признаются

Коммуникация

и информационный

обмен затруднены

Малый акцент на управлении поставщиком

Неадекватные ресурсы

Нарушения в ходе выполнения процессов (например, игнорирование шлюзов качества)

Недостаточное внимание внешним интерфейсам (связям), развертыванию, поддержке

Сокращенные сроки тестирования

Неэффективная

расстановка

приоритетов

Отслеживание и контроль проекта

Закрытие проекта

Наблюдение при отсутствии контроля

Неэффективный мониторинг приближения к целям

Отчеты о состоянии проекта вводят в заблуждение или готовятся недостаточно часто

Успех не оценивается (что не мешает декларировать его наличие!)

Проект не закрывается и вообще не прекращает своего

существования

Полученный опыт не накапливается и не используется в последующих проектах

• одновременно выполняется слишком много проектов несоразмерно имеющимся ресурсам - организация перегружена работой;

• предвидеть риски и неопределенности в программах/проектах и управлять ими (см. главу 10, особенно раздел 10.7).

2. Управление совершенствованием и обучением. Действия по совершенствованию и обучению направлены на то, чтобы:

• улучшать понимание, приятие концепций и методик управления проектами на всех уровнях;

• развивать навыки планирования и контроля, а также другие уместные навыки, необходимые менеджерам проектов и специалистам поддержки проектов;

• развивать навыки лидерства у менеджеров программ и проектов;

• воспитывать необходимое понимание новых политик, систем, инструментов (средств) и методов управления проектами;

• улучшать понимание концепции и ведение командной работы;

• разрабатывать политики и процедуры, касающиеся:

- критериев отбора менеджеров в зависимости от типа и размера проекта;

- карьерного роста лиц, занятых в управлении проектами;

- оценивания производительности и вознаграждения менеджеров проектов, а также других лиц, вносящих в проекты тот или иной вклад.

3. Распределение обязанностей. Перечисленные ниже проекты улучшений следует выполнять с учетом конкретной ситуации:

• учреждать на соответствующем, достаточно высоком уровне иерархии офис управления программами/проектами, несущий ответственность за выполнение и непрерывное совершенствование процессов, методик и инструментов управления проектами (см. главу 7);

• учреждать офис планирования и контроля, сотрудники которого ответ-ственны за обеспечение поддержки интегрального планирования и контроля при выполнении большого количества малых проектов (см. главу 8);

• учреждать должности с интегрирующими обязанностями в портфелях проектов, программах и проектах на каждом уровне организации и добиваться того, чтобы все лица, занимающие эти должности, в полном объеме понимали и принимали возложенные на них обязанности (см. главу 4);

• улучшать понимание концепции командной работы и ее практическое воплощение (см. главы б и 11);

• устанавливать соответствующие политики, касающиеся обязанностей группы управления проектами, спонсоров проектов, менеджеров программ и проектов, руководителей функциональных подразделений и функциональных лидеров проекта (см. главы 4, 7, 8, 9);

• разрабатывать матрицы ответственности, основываясь на иерархической структуре работ/проекта, для четкого определения взаимоотношений всех менеджеров и других участников проектов (см. главы 10, 11);

• разрабатывать описания должностей (должностные инструкции), как показано в главах 8 и 9, основываясь на типах и размерах проектов;

• формализовать проектно-функциональную структуру обязанностей и предпринимать действия по обеспечению ее работоспособности.

4. Интегрирующие системы, инструменты, методы и процедуры. Следует инициировать проекты улучшения и совершенствования:

• идентифицировать и определять категории проектов, существующие в организации, и документировать систему управления жизненным циклом проекта (PLCMS) для каждой категории (см. главу 2);

• улучшать систему управления жизненным циклом проекта (PLCMS) для каждой категории (для получения более подробной информации обратитесь к разделу 3.5);

• установить процедуры координации планов и действий всех функциональных подразделений: маркетинга, инжиниринга, снабжения, производства, тестирования и др. 1) перед принятием обязательств по контракту, при подаче предложения по проекту или принятии изменений в контракте, 2) в ходе выполнения проекта;

• ввести новые или пересмотренные процедуры планирования и контроля (см. главы 10-15);

• внедрить интегральную мультипроектную информационную систему, способную использовать все возможности, предоставляемые Internet-технологиями и современными средствами коммуникации (см. главу 5);

• выделить помещение для управления крупными программами и проектами, установить соответствующие процедуры поддержки (см. главу 14).

Ответственный руководитель должен выбрать уместные в конкретной ситуации действия по улучшению работы, установить их взаимозависимость, назначить приоритеты, сформировать общий план программы улучшения и сопоставить его с имеющимися ресурсами. Более детальные и конкретные рекомендации по внедрению новых или усовершенствованию существующих программных систем управления проектами вы найдете в главе 5.

Метод "пилотного" проекта

Природа проектно-ориентированных ситуаций дает уникальную возможность разработать и протестировать набор определенных изменений в рамках тщательно отобранного "пилотного", или прототипного, проекта до начала полномасштабной программы по осуществлению изменений. "Пилотный" проект может служить не только средством внедрения и проверки новых приемов и методов, но также наглядным примером, средством обучения и подготовки управленческого персонала.

Использование такого подхода требует тщательного выбора проекта, который должен удовлетворять следующим критериям:

• жизненный цикл проекта не должен быть слишком продолжительным;

• проект должен быть репрезентативным, то есть его основные характеристики должны с высокой степенью достоверности соответствовать характеристикам других проектов;

• он не должен быть отягощен заведомо неразрешимыми проблемами (например, предполагать невыполнимые сроки), поскольку совершенствование системы управления и навыков персонала не решит таких проблем.

Всегда существует опасность того, что все заинтересованные лица будут уделять повышенное внимание "пилотному" проекту и, следовательно, он окажется настолько успешным, что определить полезность изменений, тестируемых в нем, не получится. При этом не исключено, что значительно пострадает исполнение других проектов, так как все ресурсы и внимание будут привлечены к "пилотному".

Однако некоторые усовершенствования могут быть применены не к отдельному проекту, а лишь к целому ряду - в противном случае не удастся достичь максимальной эффективности. Совершенно очевидно, что реализация управления портфелями проектов потребует наличия нескольких проектов. Внедрение компьютерной системы планирования и контроля мультипроекта - еще одна ситуация, в которой одного проекта недостаточно.

Использование реальных и учебных проектов для обучения и подготовки персонала

Процессы создания и обучения команды проекта на реальных проектах подробно описываются в главе 11.

3.5 УЛУЧШЕНИЕ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ЖИЗНЕННЫМ ЦИКЛОМ ПРОЕКТА

После того как жизненные циклы проектов для каждой категории или подкатегории разработаны и задокументированы (см. раздел 2.5), становится возможным определить и задокументировать для каждой категории систему управления жизненным циклом проектов. Только при наличии такой документации улучшения могут носить систематический характер.

Чтобы ввести в процессы управления проектами такой элемент, как всеобщее управление качеством (Total Quality Management, TQM), избежать бессистемности и отрывочности, рекомендуется:

1. Задокументировать и описать систему управления жизненным циклом проекта (Project Life Cycle Management System, PLCMS) для каждой категории проектов, существующих в организации (как показано в главе 2).

2. Определить фазы жизненных циклов для каждой категории проектов.

3. Установить шлюзы и точки принятия решений/утверждений между фазами жизненного цикла.

4. Описать и определить протекание процессов в каждой фазе; определить промежуточные и окончательные результаты каждой фазы.

5. Идентифицировать и соотнести друг с другом процессы анализа известных рисков, планирования и контроля, а также уместные документы и разрешения для каждой фазы.

Проведение реинжиниринга интегрированньгх процессов

1. Применить адекватные методы реинжиниринга к системе управления жизненным циклом для каждой категории проектов, чтобы:

• идентифицировать ограничения, пробелы и слабые места системы;

• соотнести нежелательные результаты проекта и их возможные причины с системой управления жизненным циклом там, где это возможно;

• перепроектировать систему управления жизненным циклом, начиная с наиболее очевидных ограничений, недостатков и слабых мест; задокументировать результаты.

2. Получить необходимые согласия и провести соответствующие тесты или выполнить анализ, подтверждающий состоятельность и осуществимость предлагаемых изменений системы.