3. Спланировать, утвердить и выполнить проект улучшения существующей системы управления жизненными циклами.

4. По мере необходимости повторять вышеописанные действия, пока не будет достигнута оптимальная реализация системы управления.

Улучшение процессов жизненного цикла нового продукта

Купер (Cooper) и другие авторы, основываясь на своем богатом опыте работы со многими компаниями в различных отраслях, описывают полезный подход к улучшению процессов разработки новых продуктов [24, Appendix А, "Overhauling the New Product Process: Stage-Gate™ Methods - A Synopsis", pp. 333-339]. Ступенчато-шлюзовой (Stage-Gate™) процесс показан на рис. 2.5. Исследователи предоставляют полную и заслуживаюхцую доверия информацию о том, как разрабатывать, реализовать и улучшать эти процессы [24, "Designing and Implementing the Portfolio Management Process: Some Thoughts Before You Charge In", pp. 301-332].

Рассмотрение возможности применения теории ограничений для улучшения системы управления жизненным циклом проекта

Теория ограничений (Theory of constraints, TOC), разработанная Голдраттом (Gold-ratt), и ее применение к управлению проектами, а именно управлению на основе критической цепочки (Critical Chain Project Management, ССРМ) [42, 44], вызвали в последние несколько лет горячий энтузиазм среди многих практикующих специалистов и консультантов в сфере управления проектами.

По своей сути ТОС - это основанный на здравом смысле способ понять систему. ТОС утверждает, что "любая система должна иметь офаничения, лимитирующие ее полезный результат".

...Цель использования ТОС состоит в том, чтобы улучшить систему ведения бизнеса. В книге "What Is This Thing Called Theory of Constraints, and How Should It Be Implemented?" (Что такое теория ограничений и как ее следует использовать?), выпущенной в 1997 году, Голдратт утверждает, что

...прежде чем мы сможем иметь дело с улучшением любой части системы, мы должны определить ее глобальную цель и комплекс мер, позволяющий судить о влиянии, которое оказывает любая подсистема и любое локальное решение на эту глобальную цель [57, pp. 52, 53].

Глобальная цель любой системы управления жизненным циклом проекта (Project Life Cycle Management System, PLCMS) - обеспечить как можно более быстрое прохождение всего ггути от фазы концепции до фазы завершения проекта

при использовании минимума ресурсов (труда, денег, материалов, производственных мощностей). Применение теории ограничений к улучшению PLCMS представлено на рис. 3.3 в упрощенном виде.

Идентифицировать ограничения системы

Определить, как воспользоваться ограничениями системы

Привести все остальное в соответствие с принятым решением

Устранить ограничение системы

Не допускайте того, чтобы в силу инерции возникали ограничения

Рисунок 3.3. Пять основных стадий, поясняющих использование ТОС в непрерывном совершенствовании. Источник: Leach, Lawrence P. Critical Chain Project Management. -Norwood, MA; Artech House, 2000, p. 64. Использовано с разрешения автора

Лич (Leach) предлагает детальное рассмотрение этой теории, а также инструменты и методы ее применения вкупе со всеобщим управлением качеством (Total Quality Management, TQM) для совершенствования систем управления проектами [57]. Тот же автор описывает, каким образом ТОС и планирование/контроль проекта на основе критической цепочки могут улучшить исполнение расписания и стоимости проектов (см. главы 11, 13 данной книги).

3.6 ПРЕОДОЛЕНИЕ ПРЕПЯТСТВИЙ В УПРАВЛЕНИИ ПРОЕКТАМИ

Введение практики интегрального управления проектами и связанной с этим формализации управления проектами обычно требует значительных изменений в отношении к работе, понимании дела, обязанностях, методах и подотчетности во всех участвующих организациях. Эти изменения затрагивают родительскую организацию и все другие, представленные в команде проекта.

Необходимым преобразованиям препятствуют культурные, национальные и иные факторы как в окружении проекта, так и в связанных с ним организациях, отраслях промышленности, географических областях. Для преодоления этих барьеров потребуются значительные усилия, но, если их не преодолеть, они могут привести к снижению эффективности управления проектом.

Ниже представлены основные принципы пятиэтапной стратегии внедрения изменений, необходимых для эффективного управления проектом и борьбы с препятствиями. Эти принципы состоят в следующем:

Понимать, предвидеть и выявлять возможные препятствия на пути предлагаемого изменения.

Развивать осознание необходимости изменений, понимать и использовать мотивирующие силы, способные помочь преодолеть эти препятствия. Обучать и подготавливать всех вовлеченных в изменения сотрудников, используя для этого знания, полученные на первых двух этапах. Определять "проекты изменений" для внедрения новых методов управления проектами и использования прогрессивных методов в планировании и выполнении работ.

Модифицировать и развивать методики управления проектами и/или характер их внедрения для преодоления существующих либо предвидимых препятствий - культурных и иных.

Идентификация препятствий

Для того чтобы преодолеть препятствия, стояище на пути изменений, любая организация должна в первую очередь идентифицировать илменения, необходимые для повышения эффективности управления проектами, и установить их приоритеты. Затем могут быть определены барьеры, препятствующие каждому из необходимых изменений, а также выработаны и проведены в жизнь стратегии уменьшения этих барьеров. Ниже приводится список из восьми основных областей изменений, способных создать препятствия (вне всякого сомнения, данный список не является исчерпывающим, - в каждой организации будут выявлены и другие области, определяемые ее спецификой):

• интегрирующие должности начиная со следующей после генерального менеджера ступеньки иерархической лестницы;

• разделение ответственности в проекте;

• подчинение двум руководителям - функциональному и проектному;

• интегральные прогнозирующие планирование и контроль;

• компьютерные информационные системы управления;

• приоритет целей проекта над целями отдела;

• поощрение не отдельных сотрудников, а команды в целом;

• временные назначения в проект.

Другие источники препятствий

Помимо вышеперечисленных специфических препятствий, возникающих из-за ошибок управления, существуют и дополнительные: отсутствие взаимопонимания или многовековая вражда (национальная или этническая). Проявления этих качеств можно найти в совместных проектах, сводящих вместе две корпоративные культуры в одной стране, либо в проектах, предусматривающих участие двух отраслей промышленности, либо в многонациональных проектах, включаюнщх две или несколько национальностей и языков. Безусловно, внимательный читатель сможет назвать много других культурных факторов, которые создают барьеры для эффективного управления проектом.

Силы, помогающие преодолеть препятствия

Обычно в любой конкретной ситуации существуют силы, использование которых может помочь в преодолении барьеров. Давление организаций-конкурентов, неудачи, показывающие неадекватность применяемых методов, взаимный обмен

сотрудниками, имеющими различный опыт работы, с другими компаниями, желание многих сотрудников выполнять свою работу лучше и эффективнее, необходимость совершенствования деятельности организации в перспективе, неудовлетворенность текущей ситуацией и многое другое - все это условия, которые можно и нужно использовать.

Особую важность имеет осознание необходимости перемен. Часто оно возникает вследствие неудачи проекта (в компании или отрасли), которая указывает на то, что продукты, рынки и окружения меняются, конкуренция принимает глобальные масштабы, и если организация хочет выжить, ее членам требуется меняться вместе с ней. Для осознания необходимости перемен требуются наглядное представление текущей ситуации, обучение и общение. Как только изменения будут сочтены неизбежными, препятствия и барьеры станут менее устрашающими - их окажется легче преодолеть или уменьшить. При выработке стратегии внедрения изменений следует установить приоритеты, учитывая как важность отдельного фактора, так и осуществимость преобразований.

Обучение и повьппение квалификации

После определения ожидаемых препятствий и условий, способных помочь в их преодолении, можно приступить к разработке программы обучения и подготовки к внедрению изменений. Природа управления проектами, предполагающая существование дискретных (отдельных) проектов, позволяет использовать некоторые из них в качестве инструмента для развития необходимых знаний и навыков. Такие проекты с точки зрения руководства можно рассматривать как прототипы, на которых проверяются новые приемы или методы. Они демонстрируют команде проекта и организации в целом, какую роль на самом деле играет менеджер проекта, и как сказываются на работе изменения, внедренные в систему планирования и контроля проекта.

Однако некоторые необходимые преобразования, например внедрение управления портфелями проектов, предполагают наличие нескольких проектов. В случае управления портфелями проектов эксперимент по первоначальному внедрению может быть поставлен в масштабах отдела прототипов или линейки продуктов, а не всего предприятия.

Командные совещания по планированию проектов, описываемые в главе И, были признаны эффективным методом 1) внедрения новых методик управления проектами, 2) обучения, практической подготовки и сплочения проектных команд, 3) преодоления барьеров, способных воспрепятствовать достижению максимальной эффективности управления проектами. Одна из групп опытных профессионалов рекомендовала четыре типа совещаний для проектов, включающих в себя несколько культур: совещания на уровне менеджеров и проектных команд, причем для каждого уровня, в свою очередь, рекомендовано проведение двух совещаний, одно из которых посвящено культурным

аспектам проекта, а второе - целям проекта, содержанию, перспективе и планам [3].

Просто объявить о внедрении нового процесса управления портфелями проектов, о назначении менеджера проекта или о приобретении новой системы планирования и контроля не слишком действенно. В хорошо разработанной программе обучения и подготовки следует предусмотреть ожидаемые препятствия и сделать упор на мотивационных факторах, которые помогут добиться приятия изменения. Сильнее всего внедрению новых методов управления проектами сопротивляются, как правило, менеджеры среднего звена, поэтому их необходимо вовлечь в программу обучения и повышения квалификации.

Выбор правильного курса действий для внедрения изменений

Либо одновременно с обучением и повышением квалификации, либо после него необходимо предпринять действия по практическому внедрению концепций управления проектами. Руководители высшего звена сами должны узнать, понять и поддержать новые методы, а также показать своим поведением, что совершаемые преобразования важны для будущего компании. К тому же руководство должно понимать, что в некотором роде утверждает поведенческие модели в организации, а потому пример, подаваемый подчиненным, будет гораздо важнее всяких речей.

Введение новых интегрирующих должностей, методик или инструментов планирования и контроля, а также новых способов организации совместной работы в команде должно рассматриваться в рамках самостоятельных проектов. Эти проекты изменений следует тщательно планировать и включать в них действия, направленные на обучение и подготовку, разработанные с учетом ожидаемых препятствий. Если считать эти действия "проектами по исследованию и развитию управления", то они могут стать полезным инструментом внедрения изменений и обеспечить большую их поддержку в организации.

Модификация и расширение методик управления проектами

Во всех организациях, управляющих проектами, методы управления развивались в течение того или иного периода времени. Если опыт в данной области отсутствует, невозможно и даже нежелательно за короткий промежуток времени стать в этой области образцом или подняться на уровень, на достижение которого некоторые организации тратят долгие годы. Не все препятствия (культурные и другие) можно преодолеть, особенно за короткое время. В каждую из трех основных концептуальных областей (интегрирующие роли, планирование