и контроль, команда проекта) изменения должны вноситься поэтапно. Часто будут требоваться компромиссы между идеалом и тем, чего можно достичь в текущем году. Прежде чем организация будет готова перейти к следующему уровню преобразований, необходимо усвоить опыт предьщущего. Например, вследствие культурного неприятия должности "менеджер" и идеи полной интегрирующей ответственности организация может начать изменения с назначения координатора проекта, занимающего интегрируюхцую роль с ограниченной ответственностью. В таких случаях руководителю, которому отчитывается координатор проекта, помимо своих обычных обязанностей, вероятно, придется дополнительно исполнять роль менеджера проекта.

Выводы

Вероятность успешного преодоления культурных барьеров на пути эффективного управления проектами может быть повышена за счет использования пятиступенчатой стратегии, описываемой в разделе 3.6.

Управление проектами - это управление изменениями. Совершенствование управления проектами требует изменений. Следовательно, само внедрение или совершенствование управления проектами требует эффективных методов руководства и должно рассматриваться в долгосрочной перспективе. Здесь не может быть универсального рецепта. Концепции управления проектами следует адаптировать к конкретной ситуации и культуре, включая культурное смешение в команде проекта.

идентифицируются конкретные аспекты управления проектами, требующие улучшения; при этом используется наиболее пригодная в конкретной ситуации модель зрелости управления проектами и проводится сравнение эффективности выполнения проектов в данной организации с соответствующим показателем в других компаниях; система управления жизненным циклом проекта (PLCMS) для каждой категории проектов, существующей в организации, должна быть задокументирована и пересмотрена с целью выявления и максимального устранения присущих ей ограничений;

практическое улучшение процессов управления проектами продумы-вается, планируется и организуется с использованием концепций и методов, описанных в настоящей книге;

программа внесения улучшений в управление проектами поддерживается программами обучения и повышения квалификации, проводимыми на постоянной основе на всех уровнях организации.

Требования высшего руководства

Улучшение возможностей по управлению проектами

Чтобы в управлении проектами наметились значительные улучшения, руководитель должен добиться удовлетворения следуюнщх условий:

• в пределах каждого портфеля проектов, существующего в организации, составляется и ведется полный реестр входящих в него проектов;

• выполняется объективный анализ производительности, достигнутой при выполнении прошлых проектов и достигаемой в текущих; это необходимо для определения проблемных областей, которые нуждаются в улучшениях, а также для ранжирования этих областей в соответствии с системой приоритетов;

проектами, а также использование организационных процессов, методов и инструментов управления проектами с остальной деятельностью организации. Это же лицо несет и ответственность за работу офиса управления проектами (Project Management Office, РМО) или аналогичного подразделения (см. главу 7).

Роли в управлении проектами

4.1 КЛЮЧЕВЫЕ ДОЛЖНОСТИ

С ИНТЕГРИРУЮЩЕЙ ОТВЕТСТВЕННОСТЬЮ

Поскольку менеджер проекта играет основную роль, именно ей в последнее десятилетие уделялось особое внимание в литературе по управлению проектами. Однако имеются и другие интегрирующие должности, которые раньше часто упускались из виду. Эти должности, соответствующие им обязанности и полномочия описываются в последующих разделах.

Уровень руководства компании

Генеральный менеджер объединяет стратегическое руководство всеми проектами со стратегическими планами компании, главным образом, посредством группы управления портфелями проектов или назначенных спонсоров. Это руководство также обеспечивается за счет санкционирования вьщеления финансовых и других ресурсов в портфели проектов.

Группа управления портфелями проекпюв объединяет и проверяет на взаимное соответствие стратегические цели организации и программы/проекты внутри портфелей, находящиеся в ее ведении. Она же устанавливает и утверждает приоритеты проектов внгутри каждого портфеля.

Спонсор проекта объединяет повседневное стратегическое руководство отведенным ему проектом (осуществляемое через менеджера проекта) с повседневной деятельностью организации.

Директор по управлению проектами объединяет операционные аспекты работ, выполняемых по всем проектам, которые находятся в ведении офиса управления

Уровень программ и мультипроектов

Менеджер программы объединяет усилия всех участников проектов, находящихся под его руководством. Менеджер мультипроекта объедшняет приоритеты и результаты всех составляющих мультипроекта, а также несет общую ответственность за каждый из них. Сказанное справедливо и для группы малых проектов (см. главу 2), связанных недостаточно сильно, чтобы образовывать одну программу.

Уровень проектов

Менеджер проекта объединяет усилия всех участников проекта, находящихся под его руководством, ставя акцент на то, что должно быть сделано (то есть на содержании работ), когда это надлежит сделать согласно расписанию и как достичь выполнения этих работ в рамках утвержденного бюджета.

Уровень функциональных подразделений и участников проекта

Руководитель функционального подразделения объединяет усилия участников всех проектов в рамках своего подразделения или дисциплины - прежде всего, путем направления доступных ресурсов отдела в утвержденные активные портфели проектов. Функциональное руководство делает акцент на том, как будет выполняться работа (технический аспект), насколько хорошо (качественный аспект) и кто будет выполнять ту или иную задачу либо пакет работ (аспект назначения ресурсов).

Функциональный лидер проекта объединяет усилия участников всех проектов в рамках определенной функции или дисциплины. Именно с функциональными лидерами проекта контактирует менеджер проекта, перед которым они, таким образом, являются представителями функциональных подразделений.

Лидер пакета работ объединяет усилия отдельных лиц в рамках определенного пакета работ по каждому проекту.

Другие важные роли в управлении проектами

Управление проектами предполагает наличие и других важных ролей (должностей). Они перечисляются ниже:

• клиент (заказчик): лицо или организация, которое/которая санкционирует и обычно оплачивает выполнение проекта;

• защитник проекта: лицо, которое стимулирует и поддерживает проект. Может являться или не являться генеральным менеджером проекта;

• владелец результатов проекта: лицо или организация, которое/которая может являться или не являться заказчиком проекта;

• пользователь результатов проекта: лицо или организация, которое/которая может являться или не являться владельцем.

Хотя все эти роли имеют большое значение, уровень их интегрирующей ответственности ниже, чем у ключевых ролей, перечисленных выше. Однако, если организация-клиент (заказчик) проекта - это основной его участник, вносящий в проект наибольший вклад и проводящий важные работы, от которых зависит выполнение проекта, то может возникнуть необходимость учреждения ряда должностей с объединяющей ответственностью и в организации-клиенте. Все сказанное выше справедливо для всех внешних компаний-участников, вклад которых в проект достаточно значителен.

Общая модель взаимоотношений между должностями с интегрирующей ответственностью

На рис. 4.1 приведена общая модель взаимоотношений вышерассмотренных должностей с интегрирующей ответственностью. Ключевые должности идентифицируются и учреждаются политиками управления проектами, принятыми в организации, инструкциями и процедурами. У каждой должности свое название, определяемое принятыми в организации стандартами и характером ее деятельности. Обязанности и полномочия носителей каждой из этих ключевых должностей более подробно рассматриваются ниже.

4.2 ОБЯЗАННОСТИ И ПОЛНОМОЧИЯ НОСИТЕЛЕЙ КЛЮЧЕВЫХ ДОЛЖНОСТЕЙ С ИНТЕГРИРУЮЩЕЙ ОТВЕТСТВЕННОСТЬЮ

Обязанности по инициации, планированию, исполнению, управлению и завер шению программ и проектов распределяются соответствующим образом среди лиц, назначенных на описанные выше должности. Наделение лица, занимающего ту или иную должность, полномочиями, соизмеримыми со степенью ответственности, часто проблематично - особенно тогда, когда интегрирующий характер этих должностей не понимается в должной мере. Способ распределения

Генеральный менеджер

Спонсор проекта "А"

Директор по управлению проектами

Руководство функционального подразделения

Другие функциональные подразделения

Другие проекты

Менеджер проекта"А"

-Что-- Когда -

- Сколько

Насколько хорошо

Функциональный лидер проекта

Персонал

Планирование и контроль проекта

Лидер пакета работ

Отдельные участники

Лидер пакета работ

Рисунок 4.1. Обобщенные взаимоотношения между ключевыми должностями с объединяющей ответственностью

обязанностей и полномочий среди сотрудников, занимающих вышеперечисленные посты, зависит от рада факторов, которые перечислены ниже:

• размер и тип организации - является она проектно-ориентированной или проектно-зависимой (см. главу 1);

• степень важности программ и проектов на фоне повседневной деятельности организации;

• отрасль или предметная область, в которой работает организация;

• количество и тип портфелей проектов и категорий проектов, существующих в организации, а также количество программ и проектов, выполняе мых в данный момент времени;

• степень зрелости дисциплины управления проектами в организации;

• размер, характер, приоритет данной конкретной программы или проекта и ее/его текущая фаза жизненного цикла;

• опыт и способности (талантливость) лиц, занятых в проекте.