В следующих разделах будут приведены общепринятые описания обязанностей, соответствующие каждой из интегрирующих должностей, а также (по мере необходимости) комментарии, касающиеся полномочий носителей этих должностей. Более детальное описание обязанностей и полномочий группы управле ния портфелями проектов, директора по управлению проектами, менеджеров проектов и функциональных руководителей, равно как и альтернативных способов определения должностей и назначения персонала, приведено в главах 7-9.

4.3 ГЕНЕРАЛЬНЫЙ МЕНЕДЖЕР

Гепералъным менеджером называется лицо, несущее общую ответственность за деятельность многофункционального подразделения либо организации в целом. Основные задачи генерального менеджера по управлению проектами перечислены ниже:

• обеспечение соответствия портфелей проектов в организации ее глобальным бизнес-стратегиям;

• общее управление проектами в компании;

• интеграция процесса управления проектами с остальными аспектами жизни и деятельности организации;

• обеспечение утвержденных проектов достаточным количеством финансовых, человеческих и других ресурсов.

Хотя все обязанности сотрудников, занимающих вышеописанные интегрирующие должности, делегируются им генеральным менеджером, существует рад обязанностей, которые не могут быть делегированы другому лицу. За редким исключением генеральный менеджер не принимает прямого участия в планировании или исполнении любого отдельно взятого проекта. В общем и целом эта должность требует выполнения следующих обязанностей:

• в первую очередь обеспечить соответствие отбираемых или создаваемых проектов стратегиям роста организации;

• предоставить соответствующие ресурсы для исполнения утвержденных проектов;

• обеспечить применение соответствующих методик управления проектами в компании;

• осуществлять мониторинг общего хода работ по проекту и координировать ход работ по проекту с другими видами деятельности организации;

• разрешать связанные с проектами конфликты, для которых не были найдены решения силами старших менеджеров;

• оценивать производительность труда менеджеров, отчитывающихся перед генеральным менеджером;

• периодически оценивать ход исполнения больших проектов (наступление главных контрольных событий, прогнозы стоимости по завершении и прибыли и т.д.).

Генеральный менеджер несет окончательную ответственность (делегированную ему советом директоров или аналогичным органом высшей власти) за все аспекты жизни и деятельности организации. Полномочия данного лица, касающиеся выполнения им вышеперечисленных обязанностей, крайне редко подвергаются сомнению - если вообще подвергаются.

4.4 ГРУППА УПРАВЛЕНИЯ ПОРТФЕЛЯМИ ПРОЕКТОВ

группа управления портфелями проектов - ключевой элемент правильно применяемой концепции управления портфелями проектов. Учитывая характер выполняемых обязанностей, как правило, неразумно возлагать их на отдельное лицо -менеджера или руководителя. Для того чтобы удалось должным образом сбалансировать конфликтующие возможности и принять наилучшие решения при отборе, расстановке приоритетов и выделении ключевых ресурсов в различные (часто непохожие друг на друга) проекты каждого портфеля, необходимо наличие нескольких точек зрения.

Общие обязанности группы управления портфелями проектов заключаются в следующем:

• утверждать план процесса управления портфелем проектов как при первоначальной реализации, так и при последующем внесении в него значительных изменений;

• активно участвовать в практической реализации процесса управления портфелями проектов;

• рекомендовать высшему руководителю и другим старшим менеджерам получать (изыскивать) дополнительные финансовые и другие ресурсы в тех случаях, когда этого требуют планирование и исполнение проектов, необходимых для достижения стратегических целей организации в ограниченный срок;

• выявлять благоприятные возможности совершенствования управления портфелями проектов и формулировать рекомендации по такому совершенствованию, равно как и по улучшению других процессов, систем, инструментов управления проектами.

Данные обязанности и сам процесс управления портфелями проектов подробно рассматриваются в главе 8.

4.5 СПОНСОР ПРОЕКТА

Роль спонсора проекта обычно берет на себя менеджер высшего звена, который действует от лица руководства организации, финансирующей или исполняющей проект. Эту роль может играть генеральный менеджер ответственной за проект организации, ее руководитель высшего звена или лицо, подчиняющееся непосредственно генеральному менеджеру. В случае выполнения очень большого проекта в роли его спонсора выступает руководящая группа или "коллективный управляющий", куда входят лица, занимающие в компании различные ключевые посты.

Роль спонсора проекта имеет рад отличий от роли группы по управлению портфелями проектов. Последняя ответственна за всю совокупность проектов портфеля, как уже было сказано раньше. Спонсор же, в роли которого обычно выступает одно лицо, является в первую очередь "проводником" стратегического руководства проектами, обеспечивающим непосредственный контакт с ответственным менеджером программы или проекта вне зависимости от места, занимаемого этим менеджером в иерархической структуре организации.

Группа экспертов по управлению проектами пришла к следующему выводу:

Отсутствие специально назначенного спонсора проекта с четко определенными и четко понимаемыми обязанностями - причина множества трудностей, возникающих в проектах и лично у их менеджеров. В большинстве организаций можно увеличить эффективность управления проектами, уделяя большее внимание этой критически важной роли [3].

Если для исполнения интегрирующих функций не назначается спонсор проекта, то менеджеру проекта часто бывает трудно определить, к кому обратиться за нужным решением, если таковое лежит за пределами его полномочий; тогда он вынужден адресовать свои проблемы генеральному менеджеру, доступ к которому часто затруднен или невозможен. Далее, при отсутствии назначенного спонсора некоторые руководители (иногда включая менеджеров проекта) могут предположить, что менеджер проекта должен исполнять роль спонсора проекта. Это приводит к проблемам и конфликтам, вызванным превышением полномочий. Хотя назначение одного и того же лица на обе роли не исключается, в большинстве случаев они должны быть разделены.

Спонсор - главный источник тех решений по проекту, которые лежат за пре делами полномочий менеджера проекта. Ниже приводится список типичных обязанностей спонсора проекта:

• нести ответственность за средства, инвестируемые в проект;

• определять и формировать бизнес-план проекта;

• утверждать содержание и цели проекта, включая расписание, бюджет и вносимые в них изменения;

• издавать приказы и распоряжения по проекту;

• назначать менеджера проекта или утверждать это назначение, а также соответствующую должностную инструкцию и непосредственного начальника;

• осуществлять мониторинг окружения проекта (экономического, политического, конкурентного, технологического) и информировать менеджера проекта об изменениях окружения, способных повлиять на выполнение работ;

• вносить и утверждать основные изменения по проекту и решения, касающиеся предоставления требуемых средств;

• периодически отслеживать ход исполнения работ и формулировать стратегические указания для менеджера проекта;

• устанавливать стратегические приоритеты и разрешать конфликты, пере адресованные менеджером проекта или другими членами команды;

• в сотрудничестве с менеджером проекта обеспечить соответствие конечного результата проекта его первоначальному обоснованию в свете экономических, конкурентных и маркетинговых изменений, произошедших за время выполнения работ.

Должностная инструкция спонсора проекта должна наделять его (будь то отдельное лицо или группа лиц) полномочиями, достаточными для выполнения соответствующих функций. Как уже говорилось выше, в сложных проектах с высоким уровнем риска наилучшим решением является назначение на эту должность "коллективного управляющего", то есть трех или более руководителей высокого уровня, если только генеральный менеджер не желает и неспособен взять лично на себя обязанности спонсора проекта. Должность спонсора проекта обычно не предполагает работы с полной занятостью независимо от того, кто играет эту роль - лицо или коллектив.

4.6 ДИРЕКТОР ПО УПРАВЛЕНИЮ ПРОЕКТАМИ

Должность директора (вице-президента, менеджера и т.д.) по управлению проектами появляется во многих организациях по мере того, как их возможности по управлению проектами становятся все более зрелыми. Наличие данной должности отражает важность и признание функции управления проектами в организации наряду с такими традиционными функциями, как маркетинг, инжиниринг, снабжение и поставки, производство, строительство, эксплуатационные испытания, финансы и бухгалтерия, юридическая поддержка и т.д. В некоторых ситуациях директор по управлению проектами может также являться спонсором отдельного проекта.

Некоторые практикующие специалисты предсказывали скорое появление в некоторых организациях должности главного управляющего по проектам (Chief Projects Officer) [31, p. 72] наравне с недавно возникшей должностью главного управляющего по информационному обеспечению (Chief Information Officer). Эта должность может сочетать обязанности спонсора проекта и директора по управлению проектами.

Директор по управлению проектами, как правило, должен выполнять следующие функции:

• обеспечивать профессиональное руководство и обучение для менеджеров программ, проектов и мультипроектов - вне зависимости от того, подотчетны ли эти сотрудники непосредственно директору по управлению проектами. Главный акцент здесь делается на развитие профессиональных навыков менеджеров программ/проектов, а также на использование и практическое применение методов и информационных систем управления проектами;

• разрабатывать и улучшать процессы, политики, методы управления проектами, в частности обеспечивать приобретение и обновление соответствующих вычислительных пакетов, а также адекватное воспитание и обучение персонала в масштабах всей организгщии;

• предоставлять должную поддержку планирования, составления расписания, оценивания и ведения отчетности менеджерами проектов и мультипроектов. Понятие "должная поддержка" существенно зависит от организгщии: в одной компании может существовать централизованная поддержка всех выполняющихся проектов, а в другой каждый менеджер и каждый офис проекта вполне самодостаточны в этой области;

• разрешать конфликты между проектами в тесном взаимодействии с ответственными спонсорами и менеджерами проектов и в рамках должностных полномочий, определенных генеральным менеджером для директора по управлению проектами и спонсоров проектов;

• обеспечивать исполнение проекта в соответствии с принятыми по контракту обязательствами и требованиями органов государственного регулирования.

Полномочия, которыми наделяется директор по управлению проектами, могут существенно варьироваться в зависимости от зрелости процессов управле ния проектами, степени самостоятельности каждого менеджера проекта в организации и способа комплектации каждого проектного офиса персоналом. Директор по управлению проектами должен выполнять свои функции в режиме с полной занятостью в любой организации, имеющей достаточно сложную и разветвленную структуру. в главе 8 приводится более детальное описание данной должности, а также рассматривается офис проекта.

4.7 МЕНЕДЖЕРЫ ПРОГРАММЫ, ПРОЕКТА И МУЛЬТИПРОЕКТА

Роль, исполняемая менеджером программы или проекта, больше связана с практической стороной дела, чем роль спонсора, носящая стратегический характер. Менеджер проекта планирует и направляет работы по проекту таким образом, чтобы он был выполнен в срок, в рамках бюджета и в соответствии с требуемым качеством - как это определено спонсором проекта и/или документами, авторизующими проект.

1енеральный менеджер может делегировать лицу, занимающему данную должность, как очень малые, так и весьма значительные обязанности и полномочия. Если обязанности и полномочия невелики, этот сотрудник фактически выступает в роли координатора или экспедитора проекта, между тем как реальные функции менеджера проекта исполняет сам генеральный менеджер.

Менеджер проекта - во всяком случае, действительно достойный так называться - должен нести основную ответственность за общее планирование, направление и контроль проекта в течение всех фаз его жизненного цикла, ставя целью получение желаемых результатов в рамках утвержденных бюджета и расписания. Менеджер проекта является генеральным менеджером для данного проекта в том, что касается ответственности и отчетности за окончательные прибыли/потери по проекту, а также его выполнения в срок. Основная задача менеджера проекта - объединение усилий всех лиц, участвующих в нем. Эти обязанности не подменяют обязанностей функциональных руководителей, чьи подчиненные осуществляют работы по проекту, а, скорее, перекрывают такие задачи, делая акцент на проект в целом.

Менеджер проекта облечен полномочиями по проекту, то есть правом отдавать функциональным лидерам проекта, а в их отсутствие - соответствующим функциональным руководителям распоряжения, необходимые для планирования, исполнения, мониторинга, оценивания и контроля работ, которые должны быть выполнены по данному проекту. Как показано на рис. 4.1, такие распоряжения связаны с тем, -чттю необходимо сделать и когда; сколько денег и рабочего времени это потребует. Подобные детали выясняются в ходе переговоров между менеджером проекта и различными функциональными руководителями или лидерами проекта. Руководство проектом также включает в себя получение информации, необходимой для планирования, мониторинга, оценивания и контроля проекта. С другой стороны, функциональный руководитель или лидер проекта дает указания по поводу того, насколько хорошо должна быть выполнена работа (качественный аспект), кто конкретно будет выполнять эту работу и как именно (технический аспект). Если менеджер проекта попытается руководить проектом, решая вопросы "насколько хорошо, кто и как именно", повышается вероятность возникновения серьезных конфликтов с персоналом функциональных отделов.

Полномочия менеджера проекта зависят в большей степени от его личных способностей приобрести авторитет, чем от полномочий, номинально