Маркетинговая раскрутка проекта

Документирование соглашений, достигнутых заинтересованными сторонами

"Завлекание заинтересованных сторон" (ВЗГЛЯД вверх и наружу)

Создание поддерживающей культуры

Отражение

Поддержание качества

"Концентрация на результатах" (взгляд внутрь и вниз)

Прояснение индивидуальных критериев успеха

Работа в сети

Создание атмосферы доверия

Поиск обратной связи

Празднование успеха

Формирование цели и обеспечение руководства

Предвидение

"Балансирование на достигнутом (ВЗГЛЯД вперед и назад)

Информирование

ВСЕХ членов команды

Продолжительное планирование и обзор

Рисунок 6.2. Четырнадцать процессов интеграции. Источник: [9, р. 19], Использовано с разрешения авторов

1. Приоритеты проекта. Участники проекта часто имеют различные точки зрения на последовательность операций и задач, которые необходимо выполнить ДЛЯ успешного завершения проекта. Конфликты, связанные с различным пониманием приоритетов проекта, могут возникать не только между командой проекта и службами обеспечения проекта, но и внутри команды.

2. Административные процедуры. Некоторые управленческие и административные конфликты могут возникать из-за методов управления проектом. Другими словами, конфликты касаются определения отношений отчетности, обязанностей, взаимодействий, объема и содержания проекта, операционных требований, плана исполнения, рабочих соглашений с другими группами И процедур административного обеспечения.

3. Технологические разногласия и компромиссы при исполнении проекта, В технологических проектах разногласия могут возникать по техническим вопросам, а также в связи со спецификациями, вынужденными компромиссами и вариантами достижения технологических показателей.

4. Человеческие ресурсы. Конфликты могут возникать при привлечении в команду проекта сотрудников из других функциональных структур или служб поддержки, а также из-за желания руководителей использовать для поддержки проекта персонал другого подразделения, даже если эти сотрудники не переходят в непосредственное подчинение к менеджеру проекта.

5. Стоимость. Частой причиной конфликтов является оценка стоимости различных пакетов работ. Например, может возникнуть ситуация, в которой менеджер проекта вьвделяет какой-либо функциональной группе проекта бюджет, размер которого воспринимается как недостаточный для осуществления требуемых работ.

6. Календарные планы. Разногласия могут возникать по поводу сроков, последовательности и графика выполнения относящихся к проект) задач.

7. Личные отношения. Конфликты часто "эгоцентричны" по своей природе: они возникают скорее из-за личных разногласий, чем из-за технических вопросов.

Конфликты, связанные с календарным планом, интенсивно развиваются на протяжении всего жизненного цикла проекта, в то время как актуальность всех прочих существенно меняется по мере исполнения проекта. Трения, связанные с приоритетами проекта, - второй по интенсивности тип конфликтов в жизненном цикле проекта. Конфликты, связанные с человеческими ресурсами, находятся на третьем месте. Четвертую позицию занимают разногласия по техническим вопросам и компромиссам, пятую - расхождения по поводу административных процедур. Межличностные конфликты оказались на одном из последних мест. Исследования показали, что, хотя личные трения возникают не так часто, как конфликты иного рода, разрешить их сложнее всего, поскольку они порой скрываются за проблемами общения и техническими неувязками. Так же, как и календарный план, стоимость является одним из основных показателей исполнения проекта. Однако среди источников конфликтов она стоит на последнем месте. Разумеется, влияние на расписание и стоимость проекта могут оказывать и другие разногласия.

Методы разрешения конфликтов

Основные методы разрешения конфликтов, описанные Тэмхайном (Thamhain) и Уайлмоном (Wilemon), перечислены ниже:

• открытое обсуждение - подход, при котором участвующие в конфликте стороны путем открытого обсуждения разрешают свои разногласия;

• компромисс - поиск решения, которое принесет некоторое удовлетворение всем конфликтующим сторонам. Характеризуется тактикой взаимных уступок;

• сглаживание конфликта - снятие акцента с противоречий и придание особого значения области совпадения интересов;

• принуждение - принудительное принятие точки зрения одной стороны за счет другой. Часто характеризуется конкурентной борьбой и возникновением ситуации "победитель/побежденный";

• уход - уклонение от разрешения реального или потенциального конфликта.

Неизбежность конфликтов в управлении проектами

Описанные выше конфликты различных типов неизбежно возникают в ходе планирования и контроля проектов. Менеджеру проекта очень важно знать о потенциальных источниках конфликтов и быть готовым к тому, что они могут возникнуть на тех или иных этапах жизненного цикла. Такая осведомленность поможет менеджеру по возможности избежать разрушительного влияния

конфликтов, используя возникший спор и процесс его разрешения с наибольшей выгодой. Подобная выгода предполагает, в числе прочего, получение новой информации, полезной для принятия решений. Устраняя разногласия, ме неджер проекта должен учитывать преимущества и недостатки разных методов улаживания конфликтов, чтобы выбрать наиболее эффективный в конкретной ситуации способ действий.

6.4 КОНЦЕПЦИЯ РАЗВИТИЯ КОМАНДЫ ПРОЕКТА

Марр (Mower) и Уайлмон (Wilemon) разработали полезную концепцию развития команды проекта [70]. В основу концепции положены действия по построению команды, суть которых изложена ниже:

Создание команды - это процесс, сходный с развитием личности. Точно так же, как развитие людей проходит через определенные фазы, процесс созревания команды протекает ступенчато. О ее зрелости можно судить как с точки зрения выполнения поставленных перед ней задач, так и с точки зрения межличностных отношений. 1Саж-дая фаза развития команды может вызвать определенные проблемы. Менеджеры команды способны предотвратить их возникновение, стремясь к постоянному совершенствованию команды. Таким образом, ее развитие не замедляется [pp. 297-198].

Концепция Мауэр и Уайлмона (табл. 6.1) предполагает четыре фазы развития работ и четыре фазы развития межличностных отношений. Кроме того, в ней лаконично описаны действия по построению команды. Данная система применима и на более низком уровне - для планирования и проведения общекомандных совещаний.

Таблица 6.1. Концепция построения команды проекта. Источник: [70, р. 300]. Использовано с разрешения авторов

Задачи работы с командой

Личностные вопросы, с которыми сталкиваются члены команды

Примеры действий, отражающих работу с командой на каждой фазе

Создание рабочей атмосферы В чем заключается наша задача?

с чего нам начать?

Фаза!

Включение в команду

Каково мое место в команде?

Кто еще войдет в команду?

Разъяснение задачи команды.

Подбор членов команды и включение их в работу.

Формирование благоприятного климата.

Осознание членами команды ее целостности и роли

Обратите внимание на следующую картину: для разрешения конфликтов с руководством чаще всего использовалось открытое обсуждение, в то время как при улаживании разногласий с функциональными подразделениями, обеспечивающими проектную деятельность, менеджеры проекта охотнее прибегали к компромиссу.

Конфликты, связанные с ответственностью

Конфликты, касающиеся административных процедур, часто возникают в результате "перекрытия" областей ответственности менеджера проекта и руководителя функционального подразделения. Функциональный лидер проекта получает указания от двоих людей: менеджера проекта и своего непосредственного начальника. Поэтому, если должностные обязанности менеджера проекта не определены достаточно четко, такгш двойнгш ответственность может привести к двусмысленности и нарастающему конфликту.

Напротив, конфликты ответственности сводятся к минимуму, если все стороны ясно понимают роль и обязанности менеджера проекта. Иными словами, разделение обязанностей можно упрощенно описать следующим образом:

• менеджер проекта определяет, какие задачи должны быть выполнены в рамках проекта, когда следует приступить к выполнению этих задач и решить их для достижения общих целей проекта, какие денежные средства имеются для проведения подобных работ;

• функциональный руководитель определяет, кто будет выполнять работы,*как они будут вестись технически и какие денежные средства для этого необходимы.

Невозможно четко разграничить указанные обязанности. В каждом отдельном случае, как правило, необходимы переговоры между менеджером проекта и руководителями функциональных подразделений. Тем не менее во многих ситуациях непреднамеренные противоречия может разрешить только высшее руководство, - и все же обращаться к такому решению следует только при крайней необходимости. Если в обязанности менеджера проекта будет входить управление интерфейсами (см. главу 13), это послужит действенным способом уменьшения конфликтов.

Таблица 6.1. Концепция построения команды проекта. Источник: [70, р. 300]. Использовано с разрешения авторов (окончание)

Постановка целей и планирование работы

Какие конкретные цели нужно детализировать? Какие роли должны быть исполнены?

Какие процедуры необходимы в команде?

Исполнение проекта

Как нам сохранить движение вперед и поддерживать моральный климат в команде?

Как поддерживать стандар ты исполнения проекта? Как не свернуть с нужного пути?

Оценка результатов работы

команды/последующие

действия

Достигли ли мы того, чего от нас ожидали? Как нам выгодно представить результаты нашей работы?

Каковы наши следующие действия?

Фаза II

Власть и конфликты

Будет ли оценен мой вклад в работу?

Как я могу повлиять на команду? Как можно сохранить свою индивидуальность и в то же время остаться "командным игроком", членом команды?

Фаза Ш

Личная деятельность в "большой системе"

Каким стандартам я стремлюсь соответствовать: личным, командным, стандартам организации? Как сохранить и поддер)-жать энергичность и интерес к работе? Каковы мои отношения с менеджером команды?

Фаза IV

Успех/неудача и переход на другую должность

Как оценили мой вклад

в работу?

Чему я научился?

Насколько я удовлетворен?

Как я расстанусь

с командой?

Идентификация целей. Обсуждения и назначения на роли.

Определение необходимых в команде процедур. Определение того, как команда будет связана с «внешним миром»: руководством, спонсором, группами функциональных специалистов. Установление баланса между командой и личностью. Управление конфликтами

Оценка влияния практики работы, сложившейся в команде, на исполнение проекта.

Оценка текущей деятельности.

Наглядная демонстрация успехов и хода работы команды.

Обеспечение доверия к руководителю команды

Анализ совершенствования команды. Обмен опытом и впечатлениями.

Объединение знаний. Признание вклада каждого члена команды. Празднование. Закрытие проекта

В заключение необходимо отметить, что основу эффективного управления проектами составляет умение создать и возглавить команду проекта, опираясь на хорошо продуманные цели и надежные планы проекта, а также используя соответствующие оперативные процедуры, методы планирования и контроля.

6.5 РАСПРЕДЕЛЕНИЕ И ПРИНЯТИЕ ОБЯЗАТЕЛЬСТВ В КОМАНДЕ ПРОЕКТА

Данный раздел представляет собой адаптированный фрагмент статьи: Rossi, Gerald R., Archibald, Russel D. "Building Commitment in Project Teams" Project Management Journal, XXIII, 2 0une 1992). Авторы выражают благодарность доктору Франку Вагнеру (Dr. Frank Wagner) за вклад в первоначальное развитие некоторых положений, представленных в этой главе.

Важность принятия обязательств по проекту в матричной структуре

Поскольку роль менеджера проекта, как правило, исполняется в рамках функциональной структуры организации (в отношении менеджера проекта - на уровне владельца или спонсора, в отношении менеджера субпроекта - на уровне подрядчика, субподрядчика, поставщика или другой участвующей в проекте организации), возникающая в итоге матричная организационная структура создает ряд проблем: путаницу в обязанностях и полномочиях, конфликты между целями и приоритетами проекта и функциональных подразделений, а также другие связанные с этим трудности [35, pp. 54-63].

В матричной организации вопросы, связанные с принятием обязательств в проекте, - один из самых серьезных источников проблем для менеджера проекта: надо понять, во-первых, как добиться того, чтобы участвующие в проекте сотрудники функциональных подразделений взяли на себя обязательства по достижению целей проекта, а во-вторых, как обеспечить их выполнение [56, pp. 142-151]. Решение этих вопросов, заключающееся в выработке линии поведения участников проекта, которгш должна соответствовать его целям, приоритетам и взаимозависимостям, лежит в области управления человеческими ресурсами.

Работу менеджера проекта можно рассматривать как состоящую из двух частей:

• планирование и управление. Постановка задач и целей проекта; разработка интегрированных планов, расписаний и бюджетов; достижение оптимального распределения имеющихся ресурсов; авторизация и контроль работ;