организация функции управления проектами и офиса управления проектами

Организацию фнкции управления проектами приходится осуществлять в отсутствие хорошо известных принципов, подобных тем, которые применяются при организации традиционной функционально-ориентированной структуры. До сих пор нет ни одной организационной модели, позволяющей дать ответы на следующие вопросы, связанные с управлением проектами. Организацгш управления отдельными проектами:

• каким образом будут утверждаться назначения на должность менеджера проекта и другие должности с интегрирующей ответственностью, рассмотренные в главе 4? Как будут взаимодействовать носители этих должностей?

• кому должен быть подотчетен менеджер проекта? На каком уровне и в какой части организации?

• кого следует перевести в офис проекта на работу в режиме полной занятости с отчетностью перед конкретным менеджером? Каких участников необходимо оставить в их функциональных подразделениях?

• как наилучшим способом обеспечить менеджеров и команды проектов персоналом со специальными навыками в области планирования и контроля проектов, администрирования контрактов, решения финансовых и юридических вопросов и т.д.?

Управление мультипроектами:

• кто несет ответственность за разработку и функционирование системы комплексного планирования и контроля проектов в рамках мультипроекта?

• кто должен выполнять специфические обязанности по управлению муль-типроектом и кому это лицо должно быть подотчетно?

Управление проектами в масштабах предприятия:

• какое место в структуре организации занимает директор по управлению проектами?

• как даннгш должность соотносится с группой управления портфелями проектов, спонсорами, назначенными в большие проекты, и менеджерами различных проектов и программ?

• следует ли учреждать на общекорпоративном или более низком уровне офис и/или центр управления проектами, который будет служить "штабом" управления проектами в организации, местом постоянной работы директора по управлению проектами?

В данной главе рассматриваются основные факторы, которые определяют ответы на поставленные вопросы. Там, где это представляется возможным, даются основные рекомендации на будущее. Материал иллюстрируется примерами организационных структур, принятых в различных компаниях.

7.1 АЛЬТЕРНАТИВНЫЕ ВАРИАНТЫ ОРГАНИЗАЦИОННЫХ СТРУКТУР для УПРАВЛЕНИЯ ПРОЕКТАМИ

Существуют три основные формы организационной структуры для планирования и исполнения проектов: 1) чисчо функциональная, 2) функциопгитьно-про-ектнаяматрица, 3) чисто проекчпая (lo есть функциональная, посвященная одному проекту). Каждая из них имеет свои сильные и слабые стороны. Каждая из них может функционировать с различной степенью эффективности, зависящей от характеристик основной организации (размера, степени гибкости, характе ра бизнеса, культуры и традиций) и проектов (их количества, размеров, сложности, степени уникальности, продолжительности и других факторов, обсуждавшихся в главе 2).

Компании обычно разрабатьшают собственные подходы к построению организационной структуры для управления проектами, комбинируя основные формы. В начале своего существования большинство организаций имеет классическую

Функционально-Проектная матричная структура

Хорошо известно, что функционально-проектная матричная организация сталкивается со многими трудностями. Введение в такую устоявшуюся бюрократизированную структуру должности менеджера проекта, достижение необходимого баланса обязанностей и полномочий между функциональными руководителями и менеджерами проектов - нелегкие задачи. Главная проблема заключается в том, что сотрудники в функциональных подразделениях получают указания от двух руководителей - проектного и функционального, что считается нарушением традиционной управленческой практики. Если не будет достигнуто правильное понимание различий между функциональным руководством, с одной стороны, и проектным руководством, с другой, то повысится вероятность возникновения существенных, нежелательных и дорого обходящихся конфликтов.

В главе 4 рассматривались различные проектные роли с объединяющей ответственностью, в том числе роли функционального руководителя и менеджера проекта. Там же разъяснялось различие между функциональным и проектным руководством. Упомянутые выше нежелательные конфликты могут быть минимизированы, если все, кого они могут затронуть, будут понимать суть названных ролей и вести себя соответствующим образом. Обязанности и полномочия носителей этих ролей рассматриваются также в главах 8 и 9. Как показано в главе 13, менеджеры проектов, которые фактически выступают в роли менеджеров по взаимодействиям, способны выполнять свою работу с минимальными трениями.

Существует широкий диапазон структур, которые могут быть отнесены к матричным. На рис. 7.1 представлен непрерывный континуум матричных форм, начинающийся с чисто функциональной формы (слева) и заканчивающийся чисто проектной (справа). Многие организации по мере накопления зрелости в сфере управления проектами продвигаются в этом континууме слева направо.

100%

функциональная структура

Матричная структура

Проектная структура

100%

Рисунок 7.1. Организационный континуум 1. Источник: [118]. Использовано с разрешения автора

Целевая рабочая группа проекта

Часто в организациях считается полезным размещать большую часть команды проекта в одном месте для облегчения общения, управления и работы в команде. Особенно часто такой подход используется в инженерно-строительных фирмах. На первый взгляд, это является явным признаком проектной компании; тем не менее одного его недостаточно, и во многих случаях такая организация все еще оказывается матричной, поскольку работники функциональных отделов не всегда формально направляются из своих отделов в проектный (особенно при оценивании производительности их труда и выплате вознаграждения). Впрочем, размещение большей части или всех членов команды проекта вместе позволяет преодолеть некоторые проблемы матричной организации и обычно улучшает эффективность работы команды.

функциональную пирамидальную структуру, включающую в себя специализированные отделы маркетинга, инжиниринга, финансирования, производства и других операций, а также штатных специалистов для решения юридических, финансовых, административных вопросов, управления человеческими ресурсами и т.д. Линейки продуктов, география, технология и заказчики также часто находят свое отражение в пирамидальной структуре. По мере того как количество, размер и сложность проектов в функциональной организации растут, а расписание и/или стоимость выполнения становятся все критичнее, менеджеры вносят изменения, которые приводят их к созданию функционально-проектной матрицы или отдельной самодостаточной "проектной" структуры.

Зачастую ряд неудач чисто функциональной организации, рассмотренных в главе 3, вынуждает высшее руководство искать лучшие пути. Крайне редко представляется возможным сформировать полностью самостоятельную организацию для каждого проекта - причиной тому необходимость дублировать все специализированные ресурсы и средства производства (и тратить на это дублирование деньги). В результате большинство организаций существует в виде функционально-проектной матрицы того или иного типа.

Основной принцип подотчетности

Основной применяемый на практике принцип гласит, что менеджер проекта должен отчитываться перед вышестоящим руководителем, который реально будет разрешать существенную часть противоречий и конфликтов как внутри проекта, так и вне его. Таким образом, менеджер проекта может отчитываться перед менеджером отдела, управления, продуктовой линейки или перед генеральным либо исполнительным директором компании. В очень крупных проектах, включающих различные компании, он будет, вероятно, отчитываться перед генеральным директором головного предприятия, которое несет ответственность за выполнение всего контракта.

Размер, ограничения и природа проекта - это ключевые факторы при опре делении того, на каком уровне должен отчитываться менеджер проекта. Количество проектов в организации и существование или отсутствие формальной мультипроектной ответственности, а также должность, положение, опыт и личностные характеристики менеджера проекта - все это будет непосредственно влиять на окончательное решение относительно его подотчетности.

Менеджеры проекта обычно чувствуют, что их работа станет легче, если они будут отчитываться перед высшим руководством организации. Опыт показывает, что это не всегда полезно для дела. Уровень отчетности, особенно очень высокий, бывает столь же неэффективен, сколь и очень низкий, по самым разным причинам. Если уровень подотчетности очень высок, могут иметь место серьезные и не1гужные конфликты со старшими линейными менеджерами, нарушение взаимоотношений с участвующими в проекте функциональными руководителями или невосприимчивость высшего руководства к словам менеджера проекта, обусловленная тем, что он находится на несколько уровней ниже, чем лицо, перед которым он отчитывается. Это вынуждает менеджера проекта все чаще и чаще прибегать к использованию своей власти, даваемой ему полномочиями уровня подотчетности, и, таким образом, ведет к дальнейшему нагнетанию конфликта и ухудшению взаимопонимания. Отчетность на очень низком уровне, например перед менеджером какого-либо отдела (или ниже), когда еще несколько отделов вносят существенный вклад в проект, чревата тем, что менеджер проекта не добьется необходимого содействия других отделов или не будет способен критически и объективно оценить вклад того отдела, к которому он относится. В обоих случаях страдает проект - причина в том, что менеджер проекта

не находится на соответствующем уровне, необходимом для адекватного выполнения им своих обязанностей.

7.3 ОФИС УПРАВЛЕНИЯ ПРОЕКТАМИ

Один и.) показателей зрелости управления проектами в организации - осознание необходимости создания специального "штаба" - функционального подразделения, отвечающего за управление проектами в компании. Этот "штаб" может называться офисом управления проектами или как-то иначе. Офис должен занимать соответствующее место в иерархической структуре организации и быть подотчетным соответствующему руководителю высшего звена.

Иногда такой офис управления проектами называется офисом проекта. Рекомендуется, однако, использовать термин "офис проекта" применительно к офису определенного отдельного проекта (программы), то есть к офису одного менеджера проекта (программы) - см. главы 8 и 9. Обязанности офиса управления проектами намного шире и значительно отличаются от обязанностей офиса проекта/программы.

Следует также признать важность еще одной организационной функции, способной оказать влияние на возможности компании по управлению проектами. Эта функция обобщенно назьшается функцией планирования и контроля операций мультипроекта. В ее задачи входят планирование, составление расписаний и контроль большого количества малых проектов (см. главу 2). Назначение менеджера проекта с полной занятостью не может быть оправдано ни для одного из этих малых проектов, равно как и применение в полном объеме процессов систематического планирования и контроля. Однако в совокупности такие малые проекты могут представлять собой значительную долю бизнеса организации. Функция планирования и контроля операций мультипроекта более подробно рассматривается в главе 8. По-видимому, эту функцию следует включить в обязанности офиса управления проектами, описываемые ниже.

Различные варианты устава для офиса управления проектами

в современной литературе по управлению проектами описывается множество вариантов устава для офисов управления проектами, учреждаемых на различных уровнях организации. Офис управления проектами может быть предназначен для удовлетворения нужд всего предприятия или корпорации, бизнес-единицы, операционного отдела, портфеля проектов или мультипроектной программы.

Содержание работы и услуги, предоставляемые офисом управления проектами организации, могут существенно варьироваться. В частности, приведем следующие примеры.

7.2 ОТНОШЕНИЯ ОТЧЕТНОСТИ МЕНЕДЖЕРОВ ПРОЕКТА

После того как крупный проект утвержден и принято решение назначить менеджера проекта, следуюш;ее решение определяет его место на иерархической лестнице организации и в отдельной ее части. Это решение крайне важно для обеспечения эффективной работы данного сотрудника.