Источники развития

Можно определить два способа развития организаций:

• гыавное развитие - медленное стабильное увеличение количества и объема производства основных видов продукции, услуг, расширение рынков, увеличение численности персонала;

• скачкообразное развитие - развитие происходит отдельными скачками (небольшими, средними и большими), которые не укладываются в рамки плавного развития.

Плавное развитие - процесс относительно медленный и чаще всего наблюдаемый в наиболее развитых, устойчивых отраслях. Примером может служить постепенное увеличение объема продаж за счет повышения профессионализма отдельных менеджеров по продажам, реализующих весь объем производимой продукции, а также за счет более эффективного маркетинга и рекламы. Как только производственные мощности начинают сдерживать объем продаж (несмотря на то что уже были введены вторая и третья смены), дальнейший рост возможен только при осуществлении значительного или скачкообразного изменения - строительства новой фабрики или расширения производства на старой.

Разнообразие проектов развития

в табл. 1.2 приведены примеры проектов развития, отличающихся как по величине, так и по реализуемым ими стратегиям роста. Более крупные и рискованные проекты требуют более формализованных методов управления.

Программы и проекты - средства развития

Скачкообразное развитие подразумевает широкий диапазон действий - от небольших шажков с малым риском до крайне рискованных гигантских шагов, которые ставят на карту судьбу компании. Практически невозможно провести чет1сую грань между плавным ростом и маленькими шажками по расширению, такими как прием на работу еще одного продавца или использование нового дистрибьютора в новом регионе для уже существующей линейки продуктов. Но когда эти шаги становятся значительными, о них обычно говорят как о проектах.

Осуществление значительных шагов на пути развитии организации требует их исполнения в виде проектов независимо от того, касается ли это новых средств производства, систем, видов продукции, услуг, процессов, технологии или рынков. Приобретение всего вышеперечисленного за счет создания внутренних компаний или совместньгх предприятий, путем покупки другой организации,

Таблица 1.2. Примеры проектов по расширению или изменению деятельности

слияния, лицензирования или иными методами почти всегда вьшивается в проект той или иной степени сложности. Все больше и больше организаций в настоящее время признает этот факт и подходит к управлению такими скачками в своем развитии, используя проверенные на практике принципы и методы управления проектами.

1.3 СТРАТЕГИЧЕСКОЕ УПРАВЛЕНИЕ ПОРТФЕЛЯМИ ПРОЕКТОВ

Проекты - это основной объект инвестирования в большинстве организаций. Инвестициями необходимо управлять на портфельной основе. Ниже рассматриваются характеристики и процессы управления портфелями проектов, получившие распространение в последнее десятилетие.

Интегрированное управление портфелями проектов

Отказавшись управлять отдельными проектами так, как будто они являются независимыми начинаниями, руководители усвоили, что каждый проект связан -главным образом через использование общих ресурсов, хотя часто и иными

способами - с другими проектами в организации. Установление взаимосвязей между некоторыми выбранными проектами, входящими в программу, - первый к управлению портфелем проектов. Дай (Dye) и Пеннипеккер (Pennypacker) составили полезную и исчерпывающую подборку статей, отражающих становление и развитие дисциплины управления портфелями проектов во многих организациях [32].

Управление мультипроектами в сравнении с управлением портфелями проектов

Ключевые различия между управлением мультипроектами и управлением портфелями проектов приведены в табл. 1.3. Как показано на рис. 1.2, портфель проектов состоит из программ и проектов, поддерживающих ту или иную стратегию более высокого иерархического уровня. Хотя в организации может существовать только один общий корпоративный портфель проектов, в крупных фирмах часто представляется более разумным определить несколько портфелей для различных стратегических целей организации, линеек продукции, географических регионов, технологических подразделений, предметных областей и рынков. Комби (Combe) и Гитенс (Githens) выделяют три основных типа портфелей проектов [19]:

• создающие ценности: стратегические проекты или проекты в масштабах предприятия;

• операционные, проекты, которые приводят к повышению эффективности организации и соответствуют основным нуждам функциональных подразделений;

• обеспечивающие соответствие, обязательные проекты, необходимые для поддержания внутренних нормативов и стандартов.

Комби утверждает: "наше высшее руководство [имеется в виду высшее руководство Northwestern Mutual, крупной компании, предлагающей различные финансовые услуги. - Р. А.] было воистину изумлено результатами", полученными в ходе анализа проектного бюджета 1998 года: из 85 млн. долларов, выделенных на проекты, лишь только 20% (17 млн. долларов) было отведено на выполнение проектов стратегического назначения.

В организациях, достигших зрелого подхода к управлению проектами, за решения, принимаемые по входящим в портфели программам и проектам, несет ответственность специально сформированная из руководителей высшего звена группа, называемая Группой управления портфелями проектов. Ее обязанности более подробно рассматриваются в главах 4 и 8.

Таблица 1.3. Сравнение (на высоком уровне) управления портфелями проектов и управления мультипроектами. Истснник: Lowell D. Dye, James S. Pennypacker Project Portfolio Managing and Managing Multiple Projects: Two Sides of the Same Coin? / Proceedings of the 2000 PMI Seminar & Symposium. - Newton Square, PA: Project Management Institute

Управление портфелями проектов

Управление мультипроектами

Цель

Установка

Основной акцент на планировании...

Ответственные лица

Выбор проектов

и расстановка приоритетов

Стратегическая

.. .долговременном и промежуточном (ежегодном/ежеквартальном) Высшее/старшее руководство

Распределение ресурсов

Тактическая

.. .кратковременном (ежедневном)

Менеджеры проектов/ресурсов

Стратегическая цель

Операционная стратегия 1.2

Проект 1.2,2 L

Проект 1.2.1

Программа 1.1

Портфель проектов для стратегической цели 1

Рисунок 1.2. Схематическое изображение стратегий, проектов, программ и портфелей проектов

Процесс управления портфелями проектов

Процесс управления портфелями проектов включает в себя следующие двенадцать этапов:

1. Определение портфелей проектов, которые необходимо сформировать в организации. Например, портфели проектов могут носить следующие названия: "Линейка продуктов Л, "Информационно-технологическое развитие", "Корпоративные информационные системы", "Подразделение X", "Международный портфель", "Стратегический портфель", "Операционный портфель" и "Портфель обеспечения соответствия регуляциям".

2. Опредепение категорий проектов в портфелях, основанное на критериях, неизменных для всей организации. Примеры категорий (или типов) проектов: проектирование и сооружение средств производства, информационные технологии, разработка и выпуск на рынок новых товаров/услуг, освоение нового рынка, приобретения, разработка систем электронной коммерции (см. главу 2).

3. Идентификация и распределение всех текущих и предлагаемых проектов по категориям и программам. Выбор новых проектов, которые надлежит включить в конкретный портфель, особенно при исследованиях и разработке нового продукта (НИОКР), - процесс весьма сложный (см. [26, р. 23]). Это дело входит, скорее, в задачу руководства, осуществляющего стратегическое управление организацией, чем в задачу менеджеров проектов, хотя участие обеих сторон может быть полезным.

4. Подтверждение тлго, что все проекты соответствуют стратегическим целям организации. Следует убедиться, что каждый проект прямо и недвусмысленно ведет к установленной стратегической цели. Каждая ли стратегическая цель в явной форме поддерживается соответствующими проектами?

5. Опредепение степени важности проектов в программах и портфелях. При расстановке приоритетов следует руководствоваться стратегическими соображениями, а не внутренними политиками. Это опять же относится в большей степени к функциям руководства, осуществляющего стратегическое управление организацией, а также Группы управления портфелями проектов. Для ознакомления с методами расстановки приоритетов, используемыми некоторыми ведущими компаниями, обратитесь к книге [26, р. 9].

6. Разработка главного расписания проекта. Сюда необходимо включить логические взаимозависимости проектов. На этом и последующих этапах следует использовать методы и инструменты управления проектами. Первоначальный вариант главного расписания проекта должен периодически подвергаться пересмотру и отражать текущий ход выполнения активных проектов.

7. Формирование и ведение банка данных ключевых ресурсов. С практической точки зрения представляется необходимым ограничить количество "ключевых

ресурсов", вьаделяемых в проекты, хотя современные системы управления проектами теоретически позволяют управлять большими объемами таких ресурсов.

8. Выделение доступных ресурсов в программы и проекты из портфелей. Отразить ресурсные ограничения следует как в приоритетах и расписаниях отдельных проектов, так и в главном расписании портфеля проектов (при необходимости несколько раз повторять действия, описанные в пп. 5-8).

9. Сравнение объемов финансовых потребностей (особенно в "живых деньгах") с доступными средствами. Хотя деньги обычно добыть легче, чем другие ключевые ресурсы - например, людей с конкретными знаниями и навыками, -всегда существует предел финансовых возможностей.

10. Принятие решений о том, каким способом нужно реагировать на недостаток денег или дефицит других ключевых ресурсов, и чем руководствоваться при утверждении списка финансируемых проекпюв и приоритетов. Требуется изучать приоритеты, содержания и последовательность проектов в портфелях; отменять или задерживать выполнение менее приоритетных проектов; приобретать дополнительные ресурсы, если это возможно и желательно; наконец, повторять действия, описанные в пп. 5-10, до тех пор, пока деньги или иные ключевые ресурсы в доступном объеме не будут вьаделены на проекты оптимальным образом.

11. Планирование, утверждение и управление каждой программой и каждым проектом с использованием процессов управления проектами организации, а также вспомогательных систем и инструментов в каждой категории проектов. Менеджеры и команды проектов выверяют и тщательно прорабатьшают планы, используемые при утверждении проекта, а затем управляют фазой исполнения проекта.

12. Регулярный пересмотр приоритетов, перераспределение ресурсов, календарное перепланирование всех программ и проектов в портфелях. Отражаются изменения в стратегиях, продуктах, рыночной ситуации, конкурентной ситуации, технологиях, а также ход исполнения каждого проекта. Добавляются вновь предложенные проекты. Действия, описанные в пп. 1-12, следует повторять по мере необходимости (как правило, ежемесячно). Группа управления портфелями проектов дает стратегические указания каждому спонсору всех проектов, а те, в свою очередь, интерпретируют указания и доводят их до сведения соответствующих менеджеров.

Управление портфелями проектов связывает стратегическое управление и управление проектами

На рис. 1.1 и 1.2 показано, как управление портфелями проектов связывает стратегическое управление и управление проектами. Старшие менеджеры линеек в организации являются создателями стратегий развития и "владельцами"