Компания или отдел

Генеральный менеджер

Повседаевные функ141и персонала

Менеджер проекта

Маркетинг

Офис проекта

Техническая или инженерная поддержка

Менеджер линейки продуктов А

Менеджер линейки продуктов Б

Матрица

сбора информации и координирования

Назначенные в проект участники

Рисунок 7.6. Обсщенная структура организации, в которой ответственность за проект несет менеджер проекта, работающий в режиме полной занятости. Матричные отношения включают в себя каналы передачи управленческих решений менеджера проекта в дополнение к функциям обеспечения коммуникации и координации

Прюзидент компании

Лаборатория Проект

А-1 X

Отдел 1

Отдел 2

Отдел 3

Отдел 4 Отдел 5

Отдел 6

Отдел 7

Рисунок 7.7. Обобщенная структура организации, состоящей из нескольких дивизионов и выполняющей несколько проектов

Менеджер проекта

Инженер проекта

Консультанты

Инженер планирования проекта

ВЕДУЩИЕ ИНЖЕНЕРЫ Назначаются при необходимости

Обслуживание зданий. Химическая служба. Электрическая служба. Гидравлическая служба. Механическая служба. Ядерная служба. Служба структурного дизайна

Необходамые отделы обслуживания

Оценка стоимости. Персонал.

Составление и анализ графика производства. Закупки. Казна

Менеджер по строительству

Службы строительства

Управляющий строительством

Инженеры, проектировцуки, составители проектной документации.

Назначаются при необходимости

Инженер по началу строительства

Наблюдатель по вопросам строительства

Резидентный инженер

Инженер планирований строительства

Бухгалтер операций ввода в эксплуатацию

Агент по закупкам операций ввода в эксплуатацию

Необходимые специалисты

Прораб и начальник участка

Инженер по вводу в эксплуатацию.

Инженер по стоимости. Офис-инженер

Персонал Р4ета материалов и трудозатрат

Когда люди назначены в проект, они несут функциональную ответственность за адекватность и целостность выделенного им объема работы и за ее выполнение в соответствии с политаками и процедурами, установленными соответств-угацуми полномочными органами овня подразделения или корпсчэации. Однако на все времй такого назначений вне зависимости от того, работают ли эти сотрудники с полной либо частичнсж занятостью, они несут административн-уто ответственность за исполнение выдеенного им объема работ в соответствии со стандартами функционального отдела под руководством и наблюдением лица, ответственного за проект.

Рисунок 7.8. Обычная организационная схема для большой инженерно-строительной компании

Директор операций

Менеджер программы

Ашу1 и нистри рован ие субподрядов и обеспечения

Менеджер контроля стоимости и расписания

Контроль расписания

Контроль стоимости

Электромагнитный импульс

Питание

Стоимостный инжиниринг

Определение и проектирование системы

Системный " анализ, спецификации, интерфейсы

- Электромагнитная защита

Системный инжиниринг

- Разработка продукта

Инженер проекта

Разработка и проектирование антенны

Инженерные оценки надежности и ремонтопригодности

Разработка и проектирование радиочастотных узлов

Инжиниринг надежности

. Управление обслуживанием

. Станина рефлектора (отражателя)

Шумоподавление

- Подсистема питания антенны

Антенная система и ее интеграция с остальными блоками

- Механическая интеграция

Разработка " управления частотой

Разработка приемного модуля

. Разработка передающего модуля

Разработка СВЧ-компонеитэв

Разработка подсистемы тестирования и мониторинга

- Разработха механических узлов

Рисунок 7.9. Такая схема организации программы типична для программ, направляемых заказчику с целью подчеркнуть возможности компании по управлению программами и проектами. Однако в большинстве случаев лишь немногие лица из представленных на схеме отчитываются менеджеру проекта или программы. Надо четко понимать, что линии на схеме обозначают только проектно-ориентированные отношения, причем члены команды продолжают отчитываться согласно их положению в жесткой иерархической структуре перед своими функциональными руководителями (1 из 2)

Администрирование контрактов

Опраделение и проектирование механики

Разработка и проведение тестирования

Управление конфирмацией

Процедуры выработки спецификаций

Производственные средства

. Тест на способность работать в данных условиях окружающей среды

. Тес-Пэ! подсистем и систем

. Демонстрация надежности и ремонтопригодности

Служба снабжения и обеспечения

Лидер проекта по производству

Управление обслуживанием

Поддержка снабжения

Менеджер

по информации

Менеджер

по обслуживанию

на площадках

Поддержка ввода в эксплуатацию

Контроль продукции и инвентаря

Изготовление

- Сборка

Тестирование

Упаковка

Лидер проекта по обеспечению качества

Обеспечение качества и Н)Ш пиринга

Контроль

закупленных

материалов

Обеспечение

качества

производства

Рисунок 7.9. Такая схема организации программы типична для программ, направляемых заказчику с целью подчеркнуть возможности компании по управлению программами и проектами. Однако в большинстве случаев лишь немногие лица из представленных на схеме отчитываются менеджеру проекта или программы. Надо четко понимать, что линии на схеме обозначают только проектно-ориентированные отношения, причем члены команды продолжают отчитываться согласно их положению в жесткой иерархической структуре перед своими функциональными руководителями (2 из 2)

Требования высшего руководства

Организация функции управления проектами и офиса управления проектами

Чтобы извлечь из управления проектами максимальную пользу для всей организации, руководитель должен добиться удовлетворения следующих требований:

• для каждой большой программы или большого проекта назначается менеджер программы/проекта, работающий в режиме полной занятости (см. главу 2) и подотчетный соответствующему руководителю высшего звена;

• менеджеры мультипроектов назначаются для тех малых проектов, которые по отдельности не оправдывают назначения менеджера проекта с полной занятостью. Помимо этого обеспечивается требуемая поддержка планирования и контроля, которая может быть реализована как функция планирования и контроля операций мультипроекта (см. главу 8);

• в организации работает опытный директор по управлению проектами, подотчетный руководителю высшего звена;

• учрежден соответствующий "штаб" управления проектами - возможно, в форме офиса управления проектами (РМО), возглавляемого директором по управлению проектами;

• задачи офиса управления проектами определены на различных стадиях его развития и выполняются в темпе, соразмерном со способностью организации успевать соответствующим образом изменяться.

Управление портфелями проектов, программами и мультипроектами

Сегодня в любой организации трудно найти такой проект, который бы существовал сам по себе, без взаимодействия с другими проектами. Дело в том, что в больших организациях управление проектами должно выполняться согласованно на четырех уровнях: портфеля проектов, мультипроектной программы, группы малых проектов и отдельных проектов.

В данной главе рассматриваются первые три уровня. Процессы, системы, процедуры и инструменты управления отдельными большими проектами обсуждаются в части II данной книги, а именно в главах 9-15. Эти уровни не являются взаимоисключающими: большой проект может находиться одновременно как в пределах программы, так и в пределах портфеля; в таком случае проект требует управления на всех трех уровнях. Малый проект может управляться как часть группы либо портфеля проектов.

Мультипроектная среда, которую обычно можно встретить во многих больших организациях, вызывает трудности в управлении проектами на каждом из перечисленных проектных уровней и на каждом уровне функциональной организации. Основные проблемы возникают вследствие соперничества между проектами и внутри них за ресурсы и внимание руководства. Учитывая, что в мире не существует организации, обладающей неограниченными ресурсами, запланировать и выполнить все мыслимые проекты не представляется возможным. Даже если не брать в расчет ресурсные ограничения, многие проекты зависят от результатов и продуктов других проектов. На соответствующем уровне организации требования и приоритеты в мультипроектах должны быть сведены воедино, благодаря чему удастся обеспечить выполнение всех проектов таким образом, чтобы достичь максимальной выгоды для организации в целом.