организация офиса проекта и команды проекта

Подход, описанный в настоящей и последующих главах, применим в типичных ситуациях выполнения большого проекта, который включает разработку, производство, сборку и тестирование сложных аппаратных и программных средств и систем. Рассмотрение проводится в предположении, что:

• в проект или программу назначен менеджер с полной занятостью;

• офис проекта организуется таким образом, чтобы численность его персонала была минимально возможной при максимальном использовании сотрудников функциональных подразделений, участвующих в проекте.

В данной главе описаны функции офиса и команды проекта, работающих в условиях, указанных выше, а также обязанности ключевых действующих лиц проекта и их взаимоотношения.

Как уже обсуждалось в главе 8, часто возникает ситуация, в которой за несколько проектов отвечает один менеджер или, при работе над множеством малых проектов, обязанности их менеджера исполняет руководитель подразделения либо другой генеральный менеджер. В любых других случаях в каждый проект назначается менеджер проекта. Именно тогда, как правило, назревает необходимость создания централизованной службы планирования и контроля операций (см. раздел 8.6).

9.1 ФУНКЦИИ ОФИСА КОМАНДЫ ПРОЕКТА

Офж проекта оказывает менеджеру проекта поддержку в выполнении им своих обязанностей. Таким образом, основные права и возможности этого менеджера, отношения внутри организации и природа самого проекта будут влиять на структуру офиса проекта. Наличие или отсутствие других проектов и централизованной службы планирования и контроля операций также повлияет на организацию офиса.

Команда проекта включает всех сотрудников функциональных подразделений, участвующих в реализации проекта, а также членов офиса проекта. Далее перечислены основные функции, которые возлагаются на команду в ходе работы:

• управление;

• проектирование и разработка продукта;

• производство продукта;

• поставки, закупки, заключение договоров с субподрядчиками;

• инсталляция, тестирование и другие операции по вводу продукта в эксплуатацию.

Взаимосвязи этих функций и менеджеров проекта представлены на обобщенной схеме организации проекта (см. рис. 7.2). Каждая из перечисленных функций подробно рассматривается в следующих разделах.

Управление

Под функциями управления понимаются функции, обеспечивающие менеджеру проекта возможность выполнения его основных обязанностей - общего руководства и координации усилий по проекту на всех его фазах для достижения запланированных результатов в соответствии с установленными бюджетом и календарным планом. Эти функции упоминаются в главе 7 и подробно обсуждаются в оставшейся части книги.

Проектирование и разработка продукта

Основное назначение этой функции - подготовка всей необходимой документации (а часто и прототипа продукта или системы) для того, чтобы продукт мог быть произведен в необходимом количестве и в соответствии с установленными бюджетом и календарным планом. Для данной функции могут быть выделены следующие подфункции:

системный анализ, инжиниринг и интеграция; проектирование продукта;

управление продуктом (качеством, стоимостью, конфигурацией).

Системный анализ, инжиниринг и интеграция предполагают системные исследования, функциональный анализ и функциональное проектирование системы или продукта, координацию и объединение подробных чертежей и схем, в том числе функциональных и механических интерфейсов между основными подсистемами или компонентами продукта.

Проектирование продукта включает в себя подготовку детальных инженерно-технических чертежей и схем, а также процедуры разработки, необходимые для преобразования функциональных описаний в спецификации, чертежи и другие документы, которые могут быть использованы для производства, сборки, установки и тестирования продукта. Разработка продукта также может требовать производства и тестирования прототипа или лабораторного образца системы (продукта) с использованием опытного производства или производственных мощностей какой-либо фабрики на основе субподряда.

Управление продуктом предполагает контроль качества продукта с использованием соответствующего персонала и процедур; управление стоимостью продукта, включающее методы стоимостного инжиниринга; управление конфигурацией продукта с формированием некоторой базовой конфигурации (могут быть задействованы методы "замораживания" дизайна для принятия неизменного эталона или базового плана); управление техническими изменениями; управление документацией.

Термин "продукт" относится ко всем результатам проекта: аппаратным средствам, программным продуктам, документации, услугам по обучению и прочим услугам, производственным средствам и т.д. Новая организационная структура также может являться результатом проекта.

в каждой конкретной ситуации в зависимости от многих факторов офис проекта может не выполнять ни одной из вышеперечисленных функций, касающихся разработки и проектирования, выполнять часть этих функций либо же их все. Как правило, когда продукт является новым или нетипичным для подразделения, ответственного за его разработку, либо когда возникают серьезные сомнения в том, что силами инженерно-технических отделов работа будет проведена эффективно и в срок, большая часть функций проектирования и разработки продукта возлагается на офис проекта с привлечением соответствующего пер сонала. Когда в проектировании и разработке продукта принимает участие несколько инженерно-технических подразделений (например, отделы разработки разных линеек продуктов или разные компании), то функции системного анализа, инжиниринга, интеграции и контроля над производством должны быть возложены на офис проекта. На рис. 7.3 представлен выполняемый по контракту проект разработки электронной телефонной станции, в офис которого назначено множество технических специалистов.

Исключая только что рассмотренную ситуацию, вышеперечисленные инженерно-технические функции обычно выполняются членами команды проекта из инженерно-технических подразделений при активной координации со стороны менеджера проекта.

Производство продукта

Эта общая функция состоит в закупке материалов и компонентов, сборке, тестировании и поставке оборудования, необходимого для выполнения проекта. Все перечисленное осуществляется производственными подразделениями компании, ответственной за выполнение проекта, или сторонними компаниями на основе субподряда либо заказа на поставку.

Однако менеджер проекта должен координировать и объединять проектирование, разработку и производство продукта, с одной стороны, и операций по вводу продукта в эксплуатацию, с другой. Отсутствие должной интеграции функций - самая частая причина неудачного завершения проектов.

Для достижения такого единства необходимо назначить в проект координатора по производству или лицо с эквивалентными полномочиями, выполняющее роль менеджера проекта по части производства. Это должен быть ключевой участник команды проекта, способный в режиме полной занятости заниматься одним большим проектом или несколькими малыми.

Рекомендуется, чтобы координатор по производству оставался сотрудником соответствующего производственного подразделения. Когда несколько подразделений или компаний выполняет значительную часть производственных операций, каждое должно иметь своего координатора по производству, причем одно из производственных подразделений следует назначить ведущим. Если вьщелить ведущее подразделение невозможно, координация производственных операций осуществляется офисом проекта.

Поставки, закупки, заключение договоров с субподрядчиками

Эта функция иногда рассматривается как подфункция предыдущей функции (производства продукта), однако обычно имеет и самостоятельное значение, что позволяет вьщелить и рассмотреть ее отдельно.

Для руководства всеми закупками и заключением субподрядов следует назначить координатора по закупкам и заключению субподрядов или работника с эквивалентными полномочиями. Статус такого лица должен быть равен статусу лица, координирующего производственные вопросы. Это должен быть сотрудник отдела закупок, так как ему предстоит подцерживать повседневный контакт со всеми лицами, выполняющими функции снабжения.

Инсталляция, испытания и другие операции по вводу продукта в эксплуатацию

Многие проекты требуют ввода в эксплуатацию и испытаний продукта на местах, а некоторые подразумевают техническое сопровождение в течение определенного

времени. В этих случаях необходим менеджер по вводу в эксплуатацию и сопровождению.

Если ввод в эксплуатацию, испытания и техническое сопровождение - часть проекта, то соответствующая фаза может быть выделена в явной форме, поскольку этого требует сама природа проекта. Требует она и назначения ответственного за данную фазу лица. Менеджер по вводу в эксплуатацию и сопровождению почти всегда является сотрудником отдела ввода в эксплуатацию (или отдела с аналогичными функциями), если таковой существует в организации, ответственной за исполнение проекта. Поскольку инженерно-технические и производственные операции часто выполняются параллельно с операциями по установке, руководящая и направляющая роль менеджера по внедрению и сопровождению проекта продолжает сохранять свое значение и важность в течение выполнения всех операций по вводу продукта в эксплуатацию. Однако общая ответственность за координацию всего проекта возложена на менеджера проекта.

Назначение персонала в офис проекта

Согласно общей рекомендации, численность персонала, назначенного в офис проекта под руководство менеджера проекта, должна быть минимальной. Такой подход позволит подчеркнуть ответственность каждого функционального подразделения за его вклад в проект и в максимальной степени сохранить все выгоды для каждого из функциональных подразделений. Это также обеспечит большую гибкость при формировании штата проекта, позволит избежать ненужных затрат на оплату труда персонала и уменьшит проблемы, связанные с перераспределением персонала, высвобождающегося по мере выполнения тех или иных задач. В итоге менеджер сможет целиком посвятить себя проекту, вместо того чтобы следить за выполнением обязанностей раздутого штата офиса проекта.

Если в организации разработаны и применяются адекватные процедуры планирования и управления проектом, то высококвалифицированный персонал сумеет осуществлять необходимые управление и контроль проекта при небольшой численности офиса проекта. В отсутствие таких процедур обычно приходится формировать существенно больший штат, куда по возможности должно входить максимальное количество участвующих в проекте сотрудников функциональных подразделений, находящихся в непосредственном подчинении у менеджера проекта. Этот дорогостоящий подход часто доставляет много неудобств, а также обостряет отношения между менеджером проекта и руководителями функциональных подразделений, участвующих в проекте.

Ниже перечислены специалисты, которые должны быть переведены в офис проекта на постоянной основе:

персонал, непосредственно вовлеченный в управление проектом;

работники, труд которых в режиме полной занятости необходим для проекта по меньшей мере в течение шести месяцев;