проектов, с помощью которых будут проводиться в жизнь эти стратегии. В каждом проекте существуют назначенный спонсор, несущий исполнительную ответственность за проект, и менеджер, являющийся ключевым лицом, которое олицетворяет объединяющую ответственность и отчетность за планирование/ исполнение проекта. Высшее руководство устанавливает будущий стратегический курс организации и выбирает проекты, которые должны быть включены в портфели. Управление проектами подразумевает планирование, утверждение и выполнение конкретных действий, проводящих в жизнь стратегии развития. Менеджеры этих проектов действуют от лица их владельцев, представляя интересы последних, и получают указания через спонсоров проектов. Соответствующие обязанности детально рассмотрены в главах 4 и 8.

Связь между стратегическим управлением и управлением проектами, которую обеспечивает управление портфелями, нельзя назвать поверхностной. Комби (Combe), обсуждая двунаправленный поток информации, необходимый для обеспечения эффективного выполнения стратегий, пишет: "Важно, чтобы высшее руководство рассматривало проекты как средства проведения в жизнь стратегий и вводило такие порядки, которые ставили бы проекты в возможно лучшее положение - чтобы облегчить реализацию этих стратегий. Не менее важно также, чтобы менеджеры проектов имели четкое понимание стратегий компании... Только когда связь между проектами и стратегиями функционирует в обоих направлениях, организация действительно сможет получить выгоды..." [20]. Среди прочего Комби отмечает, что для создания двунаправленного потока необходимо соблюдение следующих условий: наличие менеджеров проектов, руководящих людьми, занятыми в проекте, и объединяющих их усилия; наличие четко определенной стратегии; установление определенного временного интервала для выполнения проекта.

Управление проектами в масштабах предприятия

В некоторых предметных областях отмечается повышение интереса к подходу называемому управлением проектами в ма£шта.бах предприятия. Согласно этой концепции, предприятие рассматривается как состоящее из совокупности проектов или из одного/нескольких портфелей проектов, и управляется соответствующим образом. Динсмор (Dinsmore) описывает, как может функционировать организация, для которой управление проектами является внутренним кредо. Он определяет управление проектами в масштабах предприятия следующим образом:

Принятая в масштабах организации управленческая философия, основанная на принципе, согласно которому цели компании могут быть достигнуты путем одновременного выполнения совокупности проектов, требующих систематического подхода и включающих в числе прочего стратегические проекты, проекты совершенствования операций, проекты трансформации организации, а также традиционные проекты развития [31, р. 19].

Надо полагать, этот подход может получить свое развитие, однако в настоящее время он кажется применимым только к нескольким типам организаций.

1.4 ИНВЕНТАРИЗАЦИЯ: РЕЕСТР ПРОЕКТОВ

Первый важный шаг, рекомендованный при любых действиях по совершенствованию управления проектами, - проведение инвентаризации программ и проектов вне зависимости от того, находятся ли они в фазе исполнения, планирования или формирования концепции. Результатом такой инвентаризации может стать создание реестра проектов, где для каждой программы или каждого проекта должны быть указаны:

• серийный номер или иной идентификационный код проекта/программы;

• полное имя менеджера проекта/программы и доля времени, которое он уделяет проекту/программе;

• назначенный спонсор (если таковой имеется);

• заказчик или клиент;

• стоимость проекта в долларах или иной валюте (сумма по контрактам, инвестиционные затраты или другая денежная мера стоимости проекта);

• категория проекта и указание на то, является этот проект большим или малым (см. главу 2);

• ключевые трудозатраты (человеко-месяцы, человеко-годы);

• возможная подверженность убыткам в долларах или иной валюте (штрафы, потеря рынка, результат конкуренции, выплаты по гарантийным обязательствам и т.д.);

• наиболее важные риски (экономические, природные, политические, конкурентные, технологические);

• ключевые даты начала, прохождения контрольных событий и завершения (заключения и завершения исполнения контракта, аренды, выполнения и т.д.);

• взаимосвязанные проекты (строительство основных производственных мощностей, НИОКР, другие контракты);

• идентификационный код программы (в случае, если проект является частью программы);

• идентификационный код портфеля, куда входит данный проект;

• идентификационный код инстанции, утвердившей проект. Даты представления на рассмотрение высшему руководству и разрешения на выполнение;

• другая относящаяся к проекту информация.

Перегрузка проектами

Высшее руководство часто удивлено тем, сколько проектов обнаруживается при тщательной и непредвзятой подготовке реестра проектов. Такой реестр, содержащий все разрешенные к выполнению проекты, равно как и уже исполняемые или планируемые, для которых формальная авторизация по каким-либо причинам не бьша осуществлена или даже предусмотрена, даст четкий ответ на вопрос, не перегружена ли организация чрезмерным количеством проектов при имеющихся ресурсах. Если слишком много проектов начали исполнять без тщательного планирования ресурсов, все эти работы, скорее всего, будут выполнены с задержкой. Если методы формального управления проектами и процедуры планирования отсутствуют, перегрузка может произойти без ведома высшего руководства. Вероятно, для обнаружения всех проектов, ведущихся в организации, понадобится внимательно изучить документацию всех функциональных подразделений.

Основные обязанности высшего руководства в данном аспекте могут быть сформулированы следующим образом:

• установить критерии, определяющие категории и размеры проектов;

• потребовать составления и ведения реестра проектов;

• установить и при необходимости пересматривать приоритеты программ и проектов.

Эти действия, более детально рассматриваемые в главах 4 и 8, создадут основу для эффективного использования двенадцати этапов управления портфелем проектов.

1.5 ПРОЦЕСС УПРАВЛЕНИЯ ПРОЕКТАМИ В ОРГАНИЗАЦИИ

Современное управление проектами ставит перед собой двоякую задачу:

гарантировать, что каждый задуманный и утвержденный к исполнению проект поддерживает установленные стратегические цели высшего уровня, причем достижение целей проекта сопровождается риском приемлемого уровня: конкурентным, экономическим, политическим, техническим, стоимостным и временным;

планировать, контролировать и вести каждый проект одновременно со всеми остальными так, чтобы все они выполнялись эффективно и достигали намеченной цели. Под целью проекта понимается решение соответствующей стратегической задачи организации в отведенные сроки и в пределах утвержденного бюджета.

Первая из задач управления проектами тесно связана со стратегическим управлением организацией. В последние годы методики систематического управления проектами на раннем этапе стратегического планирования и на концептуальной фазе проекта стали применяться во многих организациях, и результаты выглядят обнадеживающе. Однако проекты все еще слишком часто терпят неудачи из-за нереалистичных технических, стоимостных или временных целей, поставленных без учета объема доступных ресурсов, а также из-за неадекватного анализа рисков и управления ими.

Управление жизненным циклом проекта плюс управление рисками

в первые десятилетия современного управления проектами основной акцент делался на второй цели из двух названных в предыдущем разделе. Так или иначе, проект задумывался и утверждался, после чего передавался менеджеру проекта для планирования, составления расписания, выполнения и мониторинга в ходе всех фаз жизненного цикла. Но даже самые эффективные методы планирования и контроля и самый преданный делу менеджер проектов с самой толковой командой не могут избежать неудач или предотвратить их в том случае, когда изначально поставлены недостижимые цели или когда предпринимается недопустимый риск. Повторяющиеся неудачи в достижении целей проекта привели к осознанию того, что систематическое управление проектами должно применяться на их концептуальной фазе в той же мере, что и на фазе исполнения. Теперь мы признали, что для достижения успеха управление проектом на протяжении всего жизненного цикла должно сочетаться с адекватньш управлением рисками.

По мере того как методы управления проектами стали применяться к концептуальным фазам, необходимость анализа и уменьшения рисков, равно как и разработки способов реагирования на них, стала более очевидной. Сегодня первая цель управления проектами (из названных в предыдущем разделе) получает все более широкое признание, и для того, чтобы обеспечить достижение каждым проектом обеих базовых целей, постоянно разрабатывают новые методы, инструменты и системы.

Документирование процесса управления проектами в Организации

Чтобы достичь всех преимуществ, предоставляемых современным управлением проектами, каждая компания или организация должна документировать общую картину существующего процесса управления проектами. Этот процесс:

• показывает, каким образом портфели проектов организации связаны со стратегиями развития организации;

идентифицирует и определяет основные типы или категории проектов -как исполняемых, так и находящихся в стадии планирования (см. гла-ву2);

определяет жизненный цикл проекта и детальный процесс управления проектами (Project Life Cycle Management System, PLCMS, то есть систему управления жизненным циклом проекта - см. главу 3) для каждой категории проектов;

определяет для каждой категории проектов корпоративные указания по выполнению анализа рисков, планирования и контроля, а также по способам их адаптации к конкретной ситуации;

определяет необходимые документы и соответствующие утверждающие инстанции, имеющие полномочия на инициацию и утверждение новых проектов, а также на внесение изменений в утвержденные проекты;

идентифицирует ключевые роли (должности), определяет соответствующие обязанности и полномочия в области стратегического, проектного и функционального управления;

определяет и описывает методы, процедуры и инструменты (в том числе программное обеспечение управления проектами), которые должны использоваться для каждой категории проектов;

определяет процедуры переноса неизбежных конфликтов (таких как борьба за ограниченные ресурсы, конфликты приоритетов проектов и др.) и нерешенных вопросов на тот уровень, на котором они могут быть решены.

Этот процесс обычно документируется в виде диаграмм с текстовым комментарием и ссылками на соответствующие корпоративные политики, процедуры и формы. Если все сделано правильно, в результате достигается интегрированное управление проектами. Только в том случае, когда процесс управления проектами должным образом документирован, могут планироваться и осуществляться эффективные действия по его усовершенствованию, как показано в главе 3.

Разнообразие областей применения управления проектами, различия между категориями (типами) проектов, индивидуальные особенности каждого проекта, - все это затрудняет (если не делает невозможным!) составление примера хорошо документированного процесса управления проектами, который был бы применим и полезен в любой ситуации. Далее в этой книге рассматриваются блоки - концепции, методы и инструменты, - используемые при разработке, реализации и непрерывном совершенствовании процесса управления проектами; читатель получит представление о том, как эти блоки могут быть реализованы применительно к конкретной ситуации.

1.6 ТРИАДА КОНЩ111ЩЙ УПРАВЛЕНИЯ ПРОЕКТАМИ

Ниже приводятся три концепции, лежащие в основе профессионального управления проектами:

1. Определение центров ответственности за проект в целом (интегративной ответственности).

2. Интегральное (комплексное) и прогнозирующие планирование и контроль.

3. Определение, создание команды проекта; лидерство в команде и руководство ею с целью объединения и координации усилий всех исполнителей работ.

Определение центров ответственности за проект в целом

в любой организации, выполняющей проект, на различных уровнях управления должны быть установлены должности, которые предполагают ответственность за ход работы над проектами. Наиболее важны следующие:

• на уровне высшего исполнительного руководства компании:

- исполнительный директор/генеральный менеджер;

- группа (группы) управления портфелем проекта;

- спонсоры проектов.

- менеджер/директор/вице-президент по управлению проектами (директор офиса управления проектами);

• менеджеры программ/проектов;

• руководители функциональных подразделений и функциональные лидеры проекта.

Роль менеджера программы/проекта оказывается в центре внимания большинства авторов книг по управлению проектами, однако другие перечисленные роли столь же важны для достижения эффективного управления. Эти должности и соответствующие им обязанности подробно обсуждаются в главе 4 и части П.

Комплексные и прогнозирующие планирование и контроль

Вторая концепция триады управления проектом требует, чтобы планирование и контроль в каждом проекте бьыи интегральными, комплексными. Это означает, что планирование и контроль должны охватывать все участвующие в проекте