оценивать затраты по вводу продукта в эксплуатацию с точки зрения соот ветствия требоваьшям контракта. Анализировать отклонения и рекомендовать те или иные корректирующие действия. Собирать необходимую инфор мацию и готовить оценку стоимости до завершения ввода в эксплуатацию;

разрабатьшать детальные календарные планы по всем операциям внедрения или руководить такой разработкой. Координировать графики поставок оборудования производственными отделами и субподрядчиками с графиками получения, инспектирования и тестирования, атакже с процедурами приемки заказчиком, соблюдая требования, предъявляемые к транспортировке и импорту/экспорту, для того чтобы обеспечить выполнение укрупненного календарного плана и бюджета. Доводить информацию и календарные планы до сведения всех функциональных подразделений, чтобы они могли предпринять соответствующие действия;

обеспечивать связь менеджера проекта с подразделениями инсталляции (монтажа) и внедрения, внимательно отслеживать все операции по вводу в эксплуатацию и нести ответственность за соблюдение календарного плана. Готовить отчеты о ходе операций по вводу в эксплуатацию;

принимать меры и давать рекомендации по корректирующим действиям при внедрении, чтобы преодолеть отставания по расписанию. Получать одобрение менеджера проекта на вьщеление дополнительных средств на операции ввода в эксплуатацию;

координировать запросы на разъяснения по поводу характера вносимых в контракт изменений и степени их влияния на ввод конечного продукта в эксплуатацию.

Приведенные выше примеры обязанностей могут быть использованы при дополнении описаний обязанностей других членов команды проекта.

Цланирование и инициация проектов

апомним, что триада концепций управления проектами, понятие которой вводится в главе 1, включает в себя следующие элементы: 1) должности с объединяющей ответственностью (спонсор проекта, менеджер проекта, функциональный лидер проекта); 2) систему объединяющего и прогнозирующего планирования и контроля; 3) команду проекта. Составляющие этой триады взаимозависимы. Менеджер проекта и функциональные лидеры проекта должны руководить действиями по планированию и контролю, понимать используемые системы и инструменты и полагаться на них, а также активно применять результаты в последующей деятельности. Если все происходит именно так, наблюдается слаженная работа команды проекта. В этой и следующих главах более подробно будут рассмотрены планирование и управление проектом (соответствующие функции, средства, методы и системы). Не останутся без внимания вопросы их использования менеджером проекта и членами команды проекта.

10.1 ОБЯЗАННОСТИ МЕНЕДЖЕРА ПРОЕКТА

ПО ПЛАНИРОВАНИЮ, УПРАВЛЕНИЮ И КОНТРОЛЮ

Эффективное управление проектом требует четкого планирования, составления расписаний (календарных планов), оценки трудозатрат, формирования бюджета, авторизации работ, мониторинга проекта, ведения отчетности, применения

методов и процедур контроля. Менеджер проекта должен не только иметь в своем распоряжении подобные методы и процедуры, но также:

• хорошо понимать и использовать эти методы и процедуры на практике;

• выполнять основную работу по планированию на уровне главного расписания (укрупненного календарного плана) проекта и руководить деятельностью сотрудников, которые выполняют детализированное планирование и осуществляют контроль над ходом работ;

• установить и поддерживать эффективный контроль выполнения работ;

• следить за тем, чтобы все планы и расписания были адекватны и введены в действие;

• убедиться, что функции планирования и контроля, указанные в различных должностных инструкциях (см. главу 9), выполняются должным образом.

Интегрированные планирование, контроль и управление

Контроль и управление проектом обеспечиваются путем:

• постановки согласованных со всеми заинтересованными сторонами целей и задач;

• определения задач, подлежащих выполнению;

• планирования и составления календарных планов задач с учетом требуемых и имеющихся ресурсов;

® систематического отслеживания хода и степени исполнения работ;

® адекватных корректирующих действий каждого участника проекта, если ход работы не соответствует планам или существует необходимость их изменения;

® разрешения конфликтов, возникающих в связи с календарными планами и ресурсами, а при невозможности такого разрешения - переадресации конфликтов на все более высокие уровни руководства до устранения проблемы.

Интегрированное планирование, контроль и управление подразумевают све дение воедино всех существенных данных, которые относятся к продуктам или результатам проекта, срокам или календарным планам и к стоимости, выраженной в затратах финансовых, человеческих или других ресурсов, имеющих важное значение для всех фаз (или для значимых фаз) жизненного цикла проекта.

Действия по планированию, контролю и управлению проектом направлены на документирование текущих планов, расписаний и бюджетов, сравнение фактически достигнутых результатов с запланированными, а также непрерывное прогнозирование сроков и стоимости завершения проекта для того, чтобы

стали возможными оценка состояния проекта, принятие соответствующих решений и предсказание их последствий.

10.2 ПЛАНИРОВАНИЕ ПРОЕКТА И ЕГО ЖИЗНЕННЫЙ ЦИКЛ

На какой фазе жизненного цикла проекта начинается планирование? На ранней фазе формирования концепции основное внимание уделяется результатам, которые должны быть достигнуты в проекте, и делаются лишь приблизительные оценки того, как он будет выполняться, сколько стоить и когда может быть завершен. На каждой последующей фазе накапливается все больше информации; области неопределенности сужаются, предположения становятся более четкими или заменяются достоверными сведениями; в план и расписание проекта включается все больше деталей. На ранних фазах расходуется относительно мало денежных средств, поэтому создание подробного плана обычно не имеет смысла. Тем не менее в какой-то момент развития проекта неизбежно возникает необходимость вложения значительного количества финансовых и иных ресурсов. Жизненный цикл проекта, по сложившемуся определению, состоит из четырех фаз: фазы формирования концепции, фазы определения (подготовки предложения), фазы исполнения и фазы завершения. Как правило, необходимость привлечения значительных средств возникает в начале фазы исполнения. Практика показывает, что в общем случае стоимость фазы определения (подготовки предложения) в десять раз выше, чем стоимость концептуальной фазы, а фаза исполнения обходится в десять раз дороже, чем фаза определения (предложения). Во многих случаях эти соотношения могут быть еще ббьшими. Если фаза завершения хорошо спланирована и должным образом управляется, ее стоимость составит лишь малую часть стоимости фазы исполнения.

В этой и следующих главах рассматриваются вопросы всестороннего планирования и контроля, необходимого до получения разрешения на вложение значительных ресурсов (такое разрешение обычно бывает получено в начале фазы исполнения, которая чаще всего наступает сразу после принятия предложения по проекту). Принципы и средства планирования и контроля также полезны и на более ранних фазах.

Важность адекватного планирования проекта

Неадекватное планирование часто называют в числе причин неудач проекта. Существует много объяснений этому явлению: широко известная неприязнь технических и других специалистов к планированию ("Вы хотите, чтобы я занимался планами или чем-то полезным?"), стремление скрыть от других свои намерения и компетенцию (или ее отсутствие), а также общие сложности планирования в сложных проектах. В некоторых ситуациях построению хороших

планов мешает чрезмерная сложность принятой методики и средств планирования.

Несмотря на эти препятствия, создание качественного плана крайне важно для успеха проекта. Без адекватного плана нельзя обеспечить своевременное использование необходимых ресурсов, члены команды проекта не будут оптимально задействованы в проекте, мониторинг и управление могут оказаться неэффективными, а успешный результат будет зависеть только от везения.

Правила эффективного вьшолнения проекта

Тэмхайн (Thamhain) и Уайлмон (Wilemon) в своем исследовании, в котором принимали участие 304 менеджера проектов и их руководителя из различных компаний США, специализирующихся в областях электроники, химии и строительства, определили рад проблем, отрицательно сказывающихся на исполнении проекта, а также предложили некоторые рекомендации по реализации эффективного планирования и исполнения проекта [102]:

• убедиться, что каждый член команды проекта лично отвечает за его часть;

• совместно со всеми ключевыми участниками проекта разработать его подробный план;

• согласовать план со всеми членами команды проекта, заказчиком и спонсором;

• добиться принятия обязательств по проекту от членов команды;

• добиться принятия обязательств по проекту от руководства;

• определить измеримые контрольные события;

• привлекать и удерживать достойных людей в проекте;

• назначать ответственного за выполнение каждого пакета работ;

• своевременно выявлять проблемы.

Некоторые идеи по преодолению препятствий в общем планировании проекта излагаются в главе 3, а опробованные на практике методы командного планирования представлены в главе 11.

10.3 ЦЕЛИ И СОДЕРЖАНИЕ ПРОЕКТА

в главе 1 обсуждается иерархия целей и стратегий от уровня политики компании до стратегического и операционного уровней. Цели каждого отдельного проекта должны поддерживать одну или несколько целей более высокого уровня. Спонсору, менеджеру и функциональным лидерам проекта необходимо глубоко понимать не только цели проекта, но и цели более высокого уровня, для

достижения которых и выполняется проект. Только при таком понимании могут быть приняты оптимальные решения в условиях неизбежного конфликта сроков, расходов и технических результатов проекта.

Определение целей проекта

К моменту, когда проект вступает в фазу определения или исполнения, некоторое изложение его целей, как правило, уже существует. Обычно оно представляет собой описание желаемого результата проекта: что предполагается создать, и содержит предполагаемую дату создания: когда будет готов продукт. Как правило, к этому моменту также произведена оценка стоимости: сколько будет стоить выполнение проекта. Три названных параметра - результаты, время и стоимость - формируют адро четко определенньгх или "жестких" целей проекта.

Кроме того, цели проекта как критерии его успеха можно рассматривать в плоскостях "объективные/субъективные" и "приемлемо/отлично" (см. раздел 6.2). в придачу к классическим "объективным" критериям (времени, стоимости, технической производительности) могут использоваться и "субъективные": отношения, навыки, поведение и даже более тонкие материи - такие, как ожидания заказчика. Оппозиция "приемлемо/отлично" выражает стремление команды проекта постоянно превышать ожидаемые результаты. Это не означает, что следует поощрять инженеров в их стремлении улучшить оговоренные технические характеристики: результатом таких действий часто становится превышение затрат времени и ресурсов. Суть в том, что команда проекта должна постоянно искать пути улучшения всех аспектов проекта в пределах установленных сроков и бюджета. К таким аспектам относятся как совершенствование методов работы, благодаря которому удастся производить продукцию быстрее, эффективнее и качественнее, так и совершенствовгигие самих результатов проекта. Обратите внимание на ключевую фразу: "в пределах установленных ограничений". Планирование заключается в определении этих ограничений и способов достижения целей проекта в оговоренных рамках.

Иерархия целей и стратегий, описанная в главе 1, существует в каждом проекте. При наличии хорошего набора "объективных" и "субъективных" целей, разработанных командой проекта с использованием метода командного планирования (см. главу 11), менеджер проекта и функциональные лидеры смогут разрабатывать собственные стратегии более низкого уровня для выполнения общих целей проекта в своем секторе. Эти стратегии будут отражать более узкие краткосрочные задачи, часто привязанные к определенным контрольным событиям в главном расписании проекта.

Определение содержания проекта

в команде проекта часто путают понятия "цели проекта" и "содержание проекта". Последний из этих терминов включает такие трактовки, как "возможность