5 >-

s •-

Расписания и бюджеты производственных задач

Опираясь на разработку продукта в соответствии с предложением, контрактом, определением научно-исследовательских работ и инженерно-технической документацией, производственный отдел готовит оценку стоимости и бюджет каждой производственной задачи. Группа управления производственными процессами составляет календарный план поставок, выполняемых производственными подразделениями. Эти операции осуществляются в ходе переговоров между руководителем проекта по производству и менеджером проекта с привлечением инженера и других членов команды проекта в случае необходимости. И бюджеты, и календарные планы должны соответствовать глгшному календарному плану и общему бюджету проекта. О наличии отклонений по срокам или стоимости следует немедленно проинформировать менеджера проекта или руководство более высокого уровня.

Производственные задачи могут включать повторяющиеся или неповторяющиеся расходы - либо те и другие. Повторяющшся расходы вызваны обычными производственными операциями, выполняемыми в рамках отдельных задач, как показано на рис. 10.8; шповторяющшся связаны с инструментарием, специальным испытательным оборудованием и подобными специфическими элементами, а также с промышленным производством, испытаниями, упаковкой и разработкой продукта для отдельных задач, как показано на рис. 10.9.

При помопщ других установленных процедур и форм оценки производственных процессов определяются затраты на оплату труда и материалов для каждой производственной задачи в проекте. Там, где возможно применение стандартных значений себестоимости используемых в проекте деталей или агрегатов, точные оценки (наподобие тех, что представлены на рис. 10.8 и 10.9) не требуются.

Календарный план производственных задач, как правило, отражает поставки деталей или агрегатов, произведенных в ходе выполнения задачи. Этот показатель выражается в количестве поставляемых деталей в неделю. Стоимость таких поставок должна быть учтена при контроле бюджета проекта.

Задачи по установке/вводу в эксплуатацию

Для задач по установке/вводу продукта в эксплуатацию можно создавать календарные планы и бюджет с использованием форматов, подобных применяемым в задачах по проектированию и разработке (рис. 10.7).

Расписания и бюджеты задач по закупкам

Для сложных задач, выполняемых какой-либо внешней организацией по субподряду или по заказам на закупку, требуются подробные календарные планы и бюджеты. Такие закупки могут совершаться для решения задач по проектированию

и разработке, производству или вводу в эксплуатацию, а потому к ним применимы все требования, сформулированные в предыдущих разделах. Однако, как правило, субподрядчики и поставщики предоставляют менее детализированные календарные планы и бюджеты. Если подробные планы необходимы, это должно быть четко оговорено в контракте или заказе на закупку.

ЕЬхановая и фактическая стоимость запланированных и выполненных работ

Плановая стоимость запланированных работ (ПСЗР) - плановая стоимость работ, запланированных к выполнению за рассматриваемый период, плюс стоимость связывающих операций (level of effort, LOE) или распределенных работ, запланированных к выполнению за рассматриваемый период времени.

Плановая стоимость выполненных работ (ПСВР) - плановая стоимость работ, выполненных за рассматриваемый период, плюс стоимость связываюшдх операций (LOE) или распределенных работ, выполненных за рассматриваемый период времени. Эта величина иногда называется освоенным объемом или выгшлненной стоимостью.

Фактическая стоимость выполненных работ (ФСВР) - это объем средств, реально затраченных на вьшолнение сделанных работ за рассматриваемый период времени.

Перечисленные показатели рассчитываются применительно к отдельным задачам или пакетам задач (выполненных, выполняемых или запланированньгх), к совокупности нескольких задач либо ко всему проекту. Соответствующие пометки имеются в формах, приведенных на рис. 10.7 и 14.1.

Эти значения могут оказаться полезными при расчете отклонений по срокам и стоимости в долларах или других денежных единицах на каждом уровне суммирования в проекте (уровне задач, промежуточных элементов и всего проекта):

отклонение по срокам = ПСВР - ПСЗР отклонение по стоимости = ПСВР - ФСВР

Использование данных показателей для контроля и оценки обсуждается в главе 12.

10.15 ИНТЕГРИРОВАННЫЙ ДЕТАЛИЗИРОВАННЫЙ

СЕТЕВОЙ ПЛАН PERT/CPM/PDM

И КАЛЕНДАРНЫЙ ПЛАН УРОВНЯ ЗАДАЧ

В некоторых проектах планирование задач сетевым методом значительно улучшает процессы составления календарного плана и управления. Такие сетевые планы задач объединяются путем их включения в соответствующие области

Материалы, включая полученные по субподрядам

Прямые 1рудоза1раты

Повторяющиеся расходы

Номер пункта/задачи Количество

Рисунок 10.8. Производственный бюджет для повторяющихся расходов

сетевого плана проекта. Из подробной интегрированной сети исключаются работы без оговоренного срока исполнения или описания объема и распределенные работы.

Хотя этот подход, в общем, желательно использовать всегда, для избежания или преодоления многих серьезных трудностей необходимы тщательное

Материалы, включая полученные по субподрядам

Прочее

Прямые 1рудоза1раты

Неповторяющиеся расходы

Номер пункта/задачи Количество

Рисунок 10.9. Производственный бюджет для неповторяющихся расходов

планирование и управление процессом планирования. Надо учитывать следую-ище обстоятельства:

• если сетевые диаграммы задач чересчур подробны, то ведение и поддержание в актуальном состоянии интегрированной сети проекта становится слишком дорогостоящим и сложным;

10.16 ПЛАНИРОВАНИЕ, СОСТАВЛЕНИЕ РАСПИСАНИЙ И КОНТРОЛЬ В УСЛОВИЯХ ОГРАНИЧЕННОСТИ РЕСУРСОВ

В 90-х годах XX века на планирование, составление расписаний и контроль проекта стала окц1?1вать влияние теория ограничений (Theory of Constraints, ТОС) Голдратта (Goltlratt) [42-44]. Лич (Leach) сообщает о впечатляющих улучшениях исполнения расписания, повышении производительности труда и хорошем влиянии ТОС на другие области управления проектами [57, pp. 23-26], а Патрик (Patrick) дает положительные отзывы об использовании метода критической цепи в управлении рисками и неопределенностями [81].

• обычно необходимы процедуры по электронной обработке данных, для которой требуется гибкое программное обеспечение, гарантирующее качественную и быструю обработку данных и результатов работ;

• все руководители задач и другие пользователи должны пройти соответствующее обучение;

• группа управления проектом должна понимать, что обслуживает менеджеров функциональных задач и руководителей функциональных подразделений и что это обслуживание состоит в обеспечении их информацией о календарном плане, а не в контроле внутренних календарных планов по каждой задаче;

• метод "набегающей волны" (составление подробных планов только на ближайшие несколько месяцев) помогает предотвратить чрезмерную детализацию.

Несмотря на многолетнюю практику применения методов сетевого планирования PERT/CPM/PDM во многих отраслях, его успешное использование на подробном, интегрированном уровне в больших проектах труднодостижимо. Рекомендуется, чтобы сетевое планирование использовалось только на уровне главного расписания проекта до тех пор, пока не будет накоплен опыт его применения. Позднее можно добавить сетевое планирование некоторых критических задач с достаточной степенью детализации. Опыт использования сетевого планирования в последующих проектах позволит увидеть границы практической применимости данного метода в конкретном окружении и для конкретных типов проектов.

Для многих задач или пакетов работ достаточно простых гистограмм, графиков темпов производства с анализом тенденций или контрольных списков -при том условии, что ключевые интерфейсные события этих задач (начало, завершение и др.) будут включены в сетевой план проекта, обсуждавшийся выше.