Определип> и проанализировать процесс разработки проекта

Изучип> организационную иерархическую структуру проекта (входные данные/ полномочия/обязанности)

Проанализировать

иерархическую структуру продукта (выходные результаты/ конечные элементы/ подсистемы/компоненты)

Проанализировать план счетов организащ1и

Создать иерархическую структуру проекта - ИСП (подпроекты и элементы до уровня задач/пакетов работ)

Подготовить сводный календарный план проекта

Подготовить матрицу ответственности

Разработать объеданенный сетевой план проекта

Сформировать план счетов проекта

Разработать и ввести систему выдачи нарядов на работы (см. главу 12)

Разработать и ввести систему отчетности и контроля (см. главы 12и 15)

Разработап> подобные объеданенные сетевые планы \ровня задач/ пакетов работ (и/или соответств\жэщие гистограммы и планы задач) Описание операции Ответственный сотрудник Продолжительность Ресурсы Стоимость

Даты начала и завершения

Подготовить описания работ/пакетов работ

Выпустить наряды на работы/ пакеты работ и получить согласие исполнителей с обязательствами по их выполнению

Суммировать календарные планы, ресурсы и стоимости, используя иерархическую структУ проекта; сравнить оценки и бюджеты на каждом уровне; повторять до тех пор, пока планы бюджеты и календарные планы не станут приемлемыми и сбалансированными

Рисунок 10.10. Краткий перечень этапов планирования проекта. Источник: [119], адаптированный вариант Fig. 3, р. 712

Командное планирование проекта и запуск проекта

Впоследние годы все чаще утверждается необходимость создания многопрофильной (состоящей из специалистов различного профиля) команды проекта, а эффективность командного планирования в проекте признана многими профессионалами. Подтверждением тому служат более серьезная оценка системного подхода к процессу запуска проекта и проведение рабочих совещаний, посвященных командному планированию, в начале каждой фазы жизненного цикла проекта.

Ускоряющееся развитие Internet-технологий и их использование для ведения бизнеса приводят к необходимости более быстрого запуска проектов и использования принципов сотрудничества при их планировании. Обычный подход к ускорению заключается в устранении или перекрытии различных операций. К сожалению, каждое устранение или наложение операций увеличивает риски проекта. Вместо того чтобы сокращать число операций, правильнее будет уменьшить время, затрачиваемое на их выполнение. Рассмотрим, например, типичный сценарий, по которому выполняется планирование с участием субподрядчика, головного подрядчика и заказчика, являющегося конечным пользователем. Субподрядчик или поставщик готовит черновой вариант плана и представляет его головному подрядчику. Последний изучает этот вариант и предлагает ряд изменений, после чего субподрядчик пересматривает отмеченные аспекты и направляет переработанный план головному подрядчику. Головной подрядчик утверждает план и представляет его на рассмотрение заказчику. Тот предлагает ряд изменений; головной подрядчик передает запрос заказчика

субподрядчику, который вносит изменения и снова представляет план головно-м) подрядчику, в свою очередь передающем) его заказчику. Такой процесс предусматривает три итерации. При использовании принципов сотрудничества и командного планирования план может быть утвержден за одну итерацию.

11.1 НЕОБХОДИМОСТЬ КОМАНДНОГО ПЛАНИРОВАНИЯ ПРОЕКТА

Широкое распространение метода командного планирования объясняется все большим осознанием:

® слабых мест более традиционных подходов к планированию проектов;

9 сложностей, связанных с принятием руководителями функциональных подразделений и членами команды обязательств по плану проекта, разработанному другими людьми;

в необходимости ускорения процесса планирования проекта и формирования команды проекта уже в самом его начале или в начале каждой его фазы.

Использование командного планирования также может быть эффективным при необходимости внесения любого значительного изменения в содержание проекта или при возникновении серьезной непредвиденной проблемы.

Традиционные подходы к планированию проекта

Традиционно планирование проекта рассматривается как основная обязанность менеджера проекта. В небольших проектах и в организациях, имеющих относительно малый опыт формального управления проектами, менеджер проекта, если он вообще назначен, сам компилирует и составляет все расписания и планы проекта.

В больших организациях, особенно при наличии значительного опыта управления проектами и формализованного подхода к этому процессу, новые планы, расписания и бюджеты создают специалисты по планированию проекта. Основные средства, используемые такими сотрудниками, описаны как в данной книге, так и в другой литературе по управлению проектами. В идеальном случае эти работники (планировщики, составители расписаний, специалисты по оценке стоимости, инженеры, программисты) выполняют свои задачи в рамках конкретного проекта под руководством назначенного менеджера проекта. Иногда допускается, чтобы они работали независимо от менеджера проекта; об этом будет рассказано ниже.

Слабые стороны традиционных подходов

В традиционных подходах к планированию можно отметить несколько критически слабых мест:

планы, расписания и бюджеты проекта не отражают реальности - того, как именно будет выполнена работа. Всегда существует много способов спланировать и выполнить проект, но даже лучшие планы не будут реализованы, если в них не представлены методы, которые будут на самом деле использоваться участниками проекта;

руководители функциональных подразделений и другие члены команды проекта, а иногда даже и менеджер проекта, не испытывают ответственного отношения к планам и расписаниям. Если в планах не показано, каким именно способом будет выполнена работа, исполнители проекта не будут подходить к ним ответственно и стремиться к принятию обязательств по проекту в целом;

существует несколько планов одного проекта. Принимая во внимание все вышеизложенное, не приходится удивляться тому, что нередко существует несколько планов одного и того же проекта либо отдельных его частей. Менеджер проекта, который не доверяет "официальным" планам и расписаниям, созданным центральным отделом планирования организации, не испытывает ответственного отношения к ним и создает собственные "реальные" наработки. Многие руководители функциональных подразделений и функциональные лидеры проектов часто поступают именно таким образом;

неэффективно используется время ключевых членов команды. Менеджер проекта или специалисты по планированию, которые приходят к выводу о необходимости привлечения ключевых членов команды проекта к разработке планов, часто, вынуждены встречаться с каждым сотрудником индивидуально для обмена информацией. После встречи с другими членами команды возникает необходимость в повторных совещаниях для разрешения различных конфликтов или противоречий. Этот процесс неэффективен и отнимает много времени у всех участвующих в таких переговорах сотрудников, усиливая неприязнь, которую многие и без того испытывают к планированию. "Круговая система" многократного согласования решений членов команды увеличивает длительность критически важного начального периода проекта и отнюдь не способствует ни построению команды, ни достижению эффективного общения;

планы, созданные без привлечения ключевых членов команды или с привлечением их вышеописанным образом, обычно основаны на многократном пересмотре проекта "снизу вверх", от низших уровней иерархической структуры к высшим. Планам

и расписаниям, созданным таким способом, часто не хватает целостности; кроме того, они скрывают в себе нераспознанные конфликты, которые обнаружатся позже, когда уже не останется достаточного времени для их избежания, которое было бы возможно при более целостном (интегрированном) планировании "сверху вниз"; • стандартные шаблоны планирования не попользуются должным образом. Предпринимаемые в различных организациях попытки создания шаблонов корпоративного масштаба для планирования проектов обычно завершаются неудачей. Использование таких общих шаблонов противоречит самому определению проекта, а именно утверждению о том, что всякий проект уникален. Однако шаблоны для планирования более низкоуровневых (по иерархии) отдельных повторяющихся функциональных задач, выполняемых как часть уникального проекта, бесспорно, могут оказаться полезными при условии их правильного использования.

Рассмотренные слабые места служат подтверждением того, что лучший путь решения проблемы - командное планирование проекта на стадии проведения совещаний по запуску проекта.

11.2 ПРОЦЕСС КОМАНДНОГО ПЛАНИРОВАНИЯ ПРОЕКТА

Во многих организациях проводятся совещания по вопросам запуска проекта с целью проинформировать ключевых участников о том, что работа по проекту начата (утвержден запуск, подписан контракт, одобрено предложение и т.д.). Часто такие совещания ограничены достаточно формальными презентациями - изложением "хороших новостей" и распоряжениями о начале работ. Однако, объединив командное планирование проекта с совещанием, посвященным его запуску, можно добиться значительных выгод, о которых пойдет речь ниже.

Рабочие совещания по запуску проекта

Хотя важность хорошо спланированного запуска проекта признана давно, ценность проведения систематических рабочих совещаний по запуску проекта стали по-настоящему осознавать только в последние 15 лет. Комитет по запуску проектов при Международной ассоциации управления проектами (International Project Management Association, IPMA) защищает и документирует эту концепцию. Разработанный Комитетом справочник [37] предоставляет подробную информацию о концепции запуска проекта и методах ее применения, а также

о множестве инструментов и практических примеров ее использования в различных отраслях промышленности и разных странах. Пинкус (Pincus) приводит убедительный пример эффективного использования интенсивных рабочих совещаний по разработке планов проектов из областей проектирования и стро-ителытва [86]. Валенсия (Valencia) особо подчеркивает важность использования систематического планирования при запуске проектов в Bombardier-Concarril в Мехико [109].

Суть систематических рабочих совещаний по запуску проекта - его командное планирование. Такие совещания, если они проводятся должным образом, обеспечивают условия совместной эффективной работы команды по созданию интегрированных планов и расписаний в течение достаточно короткого времени.

В том с;1учае, когда над несколькими проектами одновременно работает несколько функциональных групп, нередко в различных частях земного шара, команда проекта должна сконцентрировать внимание на использовании общих процессов, методов коммуникации и стандартов.

Понятие "запуск проекта" может ввести в заблуждение, поскольку на самом деле данная концепция применяется не только к самому началу проекта, совпадающему с началом концептуальной фазы, но и к началу каж;ц)й последующей фазы: определения, планирования или подготовки предложения; выполнения или реализации и завершения проекта. Термин "совепгание по переходу проекта на следующую фазу", вероятно, лучше отражал бы суть дела, чем термин "совещание по запуску проекта". Необходимо отметить, что данное понятие не имеет отношения к запуску или сдаче в эксплуатацию здания, сооружения или любого другого продукта, создаваемого в результате проекта.

Составляющие процесса командного планирования

к основным условиям эффективного командного планирования относятся:

соответствующая подготовка;

выявление ключевых членов команды проекта;

интерактивный обмен информацией;

физические условия, благоприятные для командного планирования; фиксация "памяти команды";

использование вспомогательных средств, облегчающих процесс планирования;

привлечение фасилитатора - специалиста, координирующего и облегчающего процесс планирования.