Каждый из этих элементов рассматривается ниже.

Соответствующая подготовка. Прежде чем созвать всех членов команды проекта на рабочее совещание по планированию, необходимо соответствующим образом к нему подготовиться. Подготовка включает следующие элементы:

• определение конкретных целей команды и конечных результатов совещания, которых следует достичь;

• составление хорошо спланированной повестки дня рабочего совещания;

• предварительное накопление достаточного объема информации по планированию проекта (включающей цели и задачи проекта, определение его содержания, высшие уровни иерархических структур проекта и работ, список членов команды, фиксированные календарные сроки и т.д.);

• заблаговременное назначение даты рабочего совещания, позволяющее обеспечить присутствие всех членов команды;

• распространение информации о проведении рабочего совещания по всем возможным каналам для обеспечения заинтересованности и поддержки высшего руководства, а также для гарантии присутствия всех членов команды;

• определение и понимание используемого процесса планирования, а также ролей и обязанностей менеджера проекта и фасилитатора процесса планирования;

• подготовка подходящего помещения, а также всей необходимой организационной и материально-технической базы для рабочего совещания.

Пинкус (Pincus) замечает, что "рабочие совещания должны проводиться только при полных поддержке и одобрении менеджера проекта и при его непосредственном участии. Менеджер проекта должен контролировать процесс планирования и принятия решений" [86, р. 351].

Выявление ключевых членов команды проекта. Совершенно очевидно, что для проведения рабочего совещания команды по планированию проекта необходимо определить членов команды. Однако это не всегда просто. Какие сотрудники являются ключевыми членами команды? Представители каких подразделений должны быть включены в ее состав? Какого уровня руководители и специалисты из выбранных подразделений должны войти в команду и появиться на рабочем совещании? Сколько сотрудников может принять участие в таком мероприятии без ущерба для его эффективности? При ответе на эти вопросы следует придерживаться нескольких базовых правил:

• должны присутствовать представители всех важных функй(иональных областей, вносящих вклад в проект. Это могут быть как подразделения организации, выполняющей проект, так и внешние компании (подрядчики, консультанты, основные поставщики и т.д.);

• должны присутствовать лица, несущие административную и финансовую ответственность по проекту в каждой функциональной области (функциональные лидеры проекта);

• если функциональный лидер проекта не уполномочен назначать/выделять ресурсы по своей области, следует пригласить на совещание также его руководителя (который вправе принимать такие решения) или хотя бы позаботиться о том, чтобы с ним можно было связаться по телефону в тот момент, когда возникнет необходимость в принятии решения;

• если в рабочем совещании принимает участие более 20 ключевых сотрудников, то может потребоваться особая организация рабочих совещаний для обеспечения должного взаимодействия (например, проведение пленарного заседания и последующее разбиение команды на рабочие группы меньшего объема);

• на рабочих совещаниях значительную роль играет менеджер проекта. По возможности следует пригласить специалистов (если таковые имеются и назначены в проект) по разработке расписаний, составлению календарных и финансовых планов, однако эти лица не должны составлять подавляющее большинство.

Интерактивный обмен информацией. В концепции командного планирования центральное место занимает интенсивный информационный обмен между членами команды в процессе планирования. Подготовка рабочего совещания, имеющаяся информация, физические условия и методы проведения совещания должны способствовать информационному взаимодействию, а не затруднять его. Если менеджер проекта до рабочего совещания проявляет чрезмерное усердие при подготовке информации для планирования и представляет ее как "свершившийся факт", как данность, не подлежащую изменениям, то возможность вести диалог и обмениваться информацией сводится к минимуму или вовсе исчезает, а цели совещания не достигаются.

Джиллис (Gillis) одним из первых начал проводить подобные совещания и практиковал их в течение нескольких десятилетий своей работы в Канаде, США и Европе. Рис. 11.1 иллюстрирует ряд факторов, важных для достижения интерактивного информационного обмена, который обусловливает эффективное командное планирование проекта. Согласно рис. 11.1, к таким факторам относятся следующие:

• своевременная запись ключевых положений всех выступлений;

• незамедлительное отображение "памяти команды";

• обсуждение смысла и важности имеющейся информации;

• размещение ключевых данных в соответствующей информационной структуре;

• продолжение обсуждения до тех пор, пока цели совещания не будут достигнуты.

процесс взаимодействия

• Немедленная запись ключевых мыслей и моментов выступлений участников совещания (для того чтобы мошно было при необходимости вернуться к ранее сказанному)

• Немедленное отображение всей информации, доступной команде на текции момент совещания

• Поиск рационального зерна в предложениях

• Карточка с ключевым понятием размещается на табло в нужном месте (соответствии с уже имеющ&1ся информа1ннои структурой)

• Процесс продолжается до тех пор, пока цели совещания не будут достигнуты

Память коман/цй -

общий объем информации, которым обладает команда на данный момент времши.

• Карточки с ключевыми словами

в качестве напоминания об основных мыслях и идеях совещания

• Накопление визуальной инфор-маи)Л)л на настенных табло театра планирования"

• Информгадюнные структуры: обозначения, чертежи, рисунки, схемы

• Докуматгирование совещания и era использование в качестве отчета о проделанной работе

Модератор/протоколист - далжен

• Обеспечивать процесс диалога, взаимсудеиствия, общения

• Иметь навыки схватывания, анализа и систематизирования информа1и

• Иметь опыт по части метошк планирования и управления проектсии

• Вести группу в исследовании, выявлении возможностей, оценивании, поиске и отборе решений, атакже планировании

UUUUU

□ □□

□ □□□□□□ □□ □ □□□

группа планирования

• Лица, принимающие ключевые решения и имеющие полномочия на вьщеление и распределение ресурсов

• Должна работать со следующими сущностями; фактами, определениями, предположениями, потребностями, идеями, подходами, оценками

• Должна решить, что именно нужно сделать

• Принимает решения о тех или иных действиях: что, кто, когда и как

• Разрабатывает план и расписание действий

"Театр планирования"

• Специальным образом подготовленное помещение

• Возможности, комфорт, мебель, оборудование, необходимые для обеспечения полноценного общения

Рисунок 11.1. Совещание по командному планированию с использованием "театра планирования". Истснник: [41, Section 4]. Использовано с разрешения автора

При разработке главного расписания проекта с использованием иерархической структуры проекта/работ, а также основных контрольных и интерфейсных событий можно добиться очень высокой степени интеграции всех функциональных задач. Члены команды получают представление о работе друг друга. Серьезные конфликты быстро вскрываются и учитываются при последующих, более детальных планировании и анализе, в которые вовлекаются только непосредственно заинтересованные стороны.

Физические условия, благоприятные для процесса командного планирования. Как показано на рис. 11.1, для помещения, в котором проводятся рабочие совещания по командному планированию, Джиллис использует термин "театр планирования". Наличие такого помещения - важная составляющая успеха. Оно необязательно должно отличаться изысканным дизайном, но призвано обеспечить:

• большое пространство на стене с хорошим освещением для представления на специальных стендах "памяти команды" - общей информации, имеющейся у команды на текущий момент, - а также результатов планирования;

• свободный доступ членов команды к настенным стендам (необходимо убрать большие столы и другие предметы, мешающие перемещению и взаимодействию, чтобы участники совещания могли беспрепятственно работать с ключевой информацией);

• достаточное пространство для обеспечения индивидуального комфорта, визуального обзора информационных материалов и открытого общения.

Фиксация "памяти команды" на текущий момент. Память команды или группы базируется на следующих элементах:

• записях с ключевой информацией в качестве "зацепок" для запоминания каких-либо идей;

• наглядных схемах и тезисах, размещенных на стенах "театра планирования" или комнаты для совещаний;

• информационных структурах: моделях, матрицах, чертежах, символах, графиках и т.д.

"Память команды", являющаяся результатом фиксации и структурирования информации, полученной в ходе обмена мнениями и дискуссий на рабочих совещаниях, обеспечивает согласованную и понятную всем запись созданных командой планов, осуществляемых после таких семинаров/рабочих групп.

К вспомогательным средствам, облегчающим процесс планирования, относятся следующие:

• персональные компьютеры и цифровые проекторы, позволяющие облегчить обмен информацией и обеспечить представление всех имеющихся данных в удобной форме, а также их немедленный анализ;

• выходные файлы стандартных форматов для просмотра в PowerPoint, Excel, MS Project и других пакетах. В таких файлах могут быть представлены:

- матрица ответственности ИСП/ИСР;

- высокоуровневые расписания отдельных частей проекта;

- списки членов команды и контактных лиц;

- повестки и протоколы;

• переносные цветные принтеры, позволяющие создавать бумажные копии документов для каждого члена команды;

• специальная настенная доска белого цвета, с которой могут быть сделаны ксерографические копии написанного;

• бутмага для записок (так называемые стикеры - листы цветной бумаги с клейкой частью) и цветные маркеры;

• предварительно напечатанные самоклеящиеся значки и формы (условные обозначения, календари и т.д.).

Привлечтие фасилитатора в процессе планирования. Фасилитатор процесса планирования (модератор/протоколист на рис. 11.1) исполняет важную роль в командном планировании проекта. Он должен:

• обеспечивать процесс интерактивного взаимодействия;

• обладать навыками фиксации, структурирования и анализа информации;

• являться специалистом в области применения способов планирования и контроля, методик и других аспектов управления проектами;

• руководить во время рабочих совещаний процессами исследования, идентификации, оценки, принятия решения и планирования;

• поддерживать дисциплину совещания, чтобы не допустить отклонения от запланированной повестки.

Роль менеджера проекта в командном планировании

Общепризнанно, что основная особенность роли менеджера проекта - интеграция. Он должен помогать членам команды проекта в разработке приемлемых планов и расписаний, которые позволяют достичь целей проекта и отражают индивидуальные планы, а также учитывают имеющиеся ресурсы различных членов команды. Менеджер проекта обычно несет основную ответственность за подготовку рабочих совещаний по вопросам планирования, как уже отмечалось выше.

Во время совещаний по планированию менеджер проекта играет жизненно важную роль, а именно:

• занимает позицию лидера;

• создает управленческую парадигму (или общую модель), которую должна использовать команда в проекте; ,

• необходимым образом фокусирует действия команды;

• стремится придать проекту "особый статус" в глазах участвующих функциональных руководителей.

Во время совещаний по планированию менеджер проекта должен быть готов к реальным или потенциальным конфликтам в планах, уметь выявлять и разрешать их. Он обязан концентрироваться на идентификации ключевых интерфейсных событий проекта или на моментах перехода ответственности от одного члена команды к другому, поскольку одна из главных задач менеджера проекта состоит в том, чтобы грамотно управлять такими интерфейсами. Менеджер проекта начинает укрепление дисциплины в команде с утверждения расписания совещаний по запуску проекта. И наконец, в ходе таких совещаний он начинает создавать команду проекта, которая работала бы эффективно.

Вторая ключевая роль в командном планировании проекта - роль фасилитатора процесса планирования. Ее также может выполнять менеджер проекта, но опыт показывает, что, когда эти обязательства берет на себя другой сотрудник, процесс планирования становится намного более эффективным.

Создание основы детального планирования

Планы, графики и другие документы, созданные в ходе рабочих совещаний по планированию, должны быть ограничены только интегрированными планами на уровне проекта в целом. В дальнейшем потребуются их расшифровка и определение до уровня основных функциональных задач с тем, чтобы можно было прояснить и согласовать обязанности членов команды. Созданное командой главное расписание проекта будет показывать согласованные даты ключевых контрольных событий, отражающие мнение команды о том, сколько времени необходимо для достижения промежуточных и конечных целей.

Рабочие совещания по командному планированию не ставят целью разработку подробных планов, расписаний и бюджетов функциональных задач. Пытаться это сделать - значит неэффективно тратить время. Такие совещания нацелены, скорее, на создание основы подробного, действительно эффективного планирования, составления расписаний и бюджетов. По результатам планирования "сверху вниз", выполняемого командой проекта под управлением менеджера проекта и фасилитатора процесса планирования, определяется основа весьма эффективного детального планирования, необходимого для обоснования усилий команды и проверки правильности ее предположений и суждений.

В этот момент менеджер проекта, часто с помош;ью специалистов по планированию, составлению расписаний и оценке, может приступить к более подробному планированию, которое необходимо для обеспечения эффективного мониторинга и контроля проекта. Созданные командой планы и календарные графики проекта высокого уровня можно прямо во время рабочих совещаний ввести в компьютерные программы, которые будут использоваться в проекте. Более подробные (с разумной и реально допустимой на этой стадии степенью детализации) планы и расписания функциональных задач также можно ввести в систему планирования и контроля - обычно это делается после совещания по командному планированию.