структуры проекта, расписания, информации для управления стоимостью и ресурсами. В настоящее время стоимость подготовки и использования данных в графическом виде достаточно невелика, чтобы она могла стать серьезным препятствием. Возможность графического представления информации - вероятно, единственный важный фактор, способный заставить руководителей высшего звена понять и использовать системы комплексного планирования и контроля в управлении проектами. Не менее важно, чтобы эти методы прин51ли и опробовали на практике рядовые члены команды проекта.

Совещания по оценке состояния проекта

Проведение регулярных периодических совещаний по оценке состояния проекта рекомендуется для всех крупных проектов. На этих совещаниях ключевые менеджеры обсуждают результаты текущего комплексного анализа реального хода работ в сравнении с плановыми показателями и прогнозы на оставшееся время исполнения проекта. Главными целями совещаний по оценке состояния проекта могут быть названы следующие:

• выявление проблем, требующих решений руководства, ускорения выполнения проекта или снижения затрат;

• достижение реального (не на словах) согласия ключевых руководителей с тем, что эти проблемы действительно существуют и требуют принятия определенных мер;

• назначение менеджеров, ответственных за решение каждой проблемы или за использование благоприятных возможностей, и документирование таких назначений;

• отслеживание исполнения ранее принятых решений для скорейшего завершения соответствующих задач.

На совещаниях по оценке состояния проекта не решаются проблемы - для этого созываются отдельные совещания, на которых присутствуют лишь лица, имеющие непосредственное отношение к конкретной проблеме.

Для того чтобы совещания по оценке состояния проекта были эффективными, необходимо соблюдение следующих условий:

• для большинства проектов подобные мероприятия проводятся еженедельно или с иной периодичностью, согласно заранее установленному графику, так чтобы ключевые участники совещаний могли планировать свое время;

• обеспечивается личное присутствие намеченных участников;

• совещания кратки и проводятся в жестком соответствии с подготовленной повесткой дня;

• письменные поручения по принятию мер с указанием конкретных имен и сроков готовятся и рассылаются в течение 24 часов.

в совещании должны участвовать лица, имеющие полномочия давать соответствующие поручения, в том числе ключевые члены команды проекта:

• менеджер проекта (обычно председатель);

• ключевые функциональные лидеры или руководители проекта;

• инженер проекта;

• администратор по контрактам;

• контролер проекта;

• бухгалтер проекта;

• ключевые специалисты.

Эти регулярные периодические встречи всех членов команды, где каждый лично докладывает о положении дел в своей области ответственности, могут способствовать формированию командного духа и осознанию личной ответственности каждым членом команды. Если менеджер проекта будет играть доминирующую роль на собрании, члены команды, скорее всего, замкнутся и предоставят ему возможность выявлять проблемы без их помощи.

Анализ хода вьшолнения проекта

Еще один вид анализа, сходный с управленческим аудитом, проводится группой опытных специалистов по управлению проектами, не входящих в состав команды проекта. Такой анализ осуществляется в критические моменты жизненного цикла проекта и, будучи проведенным на должном уровне, может повлиять на достижение конечного успеха. В книге Оно (Опо) и Арчибальда (Archibald) - [78] - описывается опыт проведения такого анализа компанией AT&T Business Communications Systems (BCS). Предполагалось достичь следующих целей:

1. Помочь команде проекта выполнять проект в соответствии с календарным планом, в рамках бюджета и запланированного содержания проекта.

2. Определить степень соответствия "Общим принципам управления проектами компании AT&T", делая акцент на процессы и результаты управления проектами.

3. Обеспечить документирование и распространение полученного опыта и извлеченных уроков.

4. Предоставить данные для оценки эффективности программ обучения и подготовки кадров по управлению проектами в компании AT&T.

• Для получения более подробной информации о типах проектов, для которых проводился данный анализ, обратитесь к разделу 11.3.

Результаты оценки должны были способствовать повышению эффективности управления проектами AT&T BCS, а также достижению таких целей, как:

в улучшение хода исполнения оцениваемых проектов в случаях, когда это необходимо;

в оценка и усовершенствование стандартов и правил управления проектами в AT&T BCS для использования в последующих проектах;

® предоставление входных данных для оценки индивидуальной работы отдельных лиц;

® анализ эффективности выполнения тех или иных операций в рамках проекта и эффективности работы функциональных и/или проектных организационных подразделений. Выявление сильных сторон и определение областей, где необходимы улучшения;

® выявление инновационных методов, способных обеспечить успех проекта и удовлетворенность заказчика, для быстрого их внедрения в других проектах;

® помощь в определении объема временных и управленческих ресурсов, необходимых для обеспечения требуемых результатов деятельности по управлению каждым проектом, реализуемым компанией AT&T.

Анализ хода исполнения проекта в компании AT&T подразумевает следующие этапы:

1. Определение проектов-кандидатов для анализа и выбор следующего проекта из их числа.

2. Формирование команды анализа проекта и составление календарного плана проведения анализа.

3. Проведение анализа хода проекта.

4. Обеспечение необходимой помощи на местах.

5. Обеспечение устного обмена информацией и подготовка письменного отчета по результатам анализа проекта.

6. При необходимости - подготовка плана обеспечения успешности проекта.

7. Мониторинг выполнения плана обеспечения успешности проекта.

Команда анализа проекта состоит из национального Директора по управлению проектами, регионального Директора проектов и регионального Менеджера проектов, причем двое последних отвечают за регион, не имеющий отношения к анализируемому проекту. Проведение анализа обычно занимает три дня интенсивной работы. Этот процесс включает изучение плановых документов проекта, а также беседы с менеджером проекта и другими ведущими его участниками. Правила и список вопросов, задаваемых во время беседы,

содержатся в документе, озаглавленном "Общие принципы управления проектами BCS".

Компания AT&T пришла к заключению, что процесс анализа и оценки проекта имеет непреходящее значение, поскольку он: 1) позволяет выявить проекты, в которых намечаются проблемы, задолго до наступления критической ситуации, то есть для решения проблем остается достаточно времени; 2) предосташшет команде проекта общую схему выхода из проблемной ситуации; 3) способствует соблюдению обцщх принципов управления проектами даже при исполнении тех проектов, которые не подвергаются анализу; 4) обеспечивает "лучшую подготовку менеджеров проекта" (как выразился менеджер одного из анализируемых проектов); 5) обеспечивает использование формализованного метода регушрного обновления процесса и общих принципов управления проектами; 6) способствует усилению надежности неформальной сети управления проектами в национальном масштабе, а также обмену накопленным опытом. Таким образом, процесс анализа обеспечивает формальные и неформальные пути распространения опыта отдельных организационных структур и извлеченных ими уроков.

Создание центра управления проектами

Выделение специального помещения или центра для демонстрации и оценки информации по проектам стало практиковаться с 60-х годов. Эффективность этого подхода подтверждается все более обширным его применением в компаниях различных отраслей. Центры управления могут быть организованы для крупного одиночного проекта или программы, для нескольких проектов либо -в некоторых случаях - для операций в масштабе всей компании.

Создание в компании центра управления проектами преследует следующие цели:

• обеспечить единое место для сосредоточения необходимой информации по проекту (проектам);

• обеспечить наглядное представление информации о проекте (проектах), призванное напоминать всем задействованным лицам о существовании, состоянии, наличии проблем и важности проекта (проектов);

• предоставить место для проведения совещаний по оценке состояния проекта и других необходимых переговоров в ходе его исполнения, обеспечив при этом быстрый доступ к фактам, относящимся к предмету обсуждения;

• обеспечить одновременное представление графической, табличной, текстовой и иллюстративной информации, тем самым дав менеджеру проекта и другим участникам наиболее эффективное средство для ее осмысления, применения своих знаний и интуиции, а также выявления существующих или потенциальных проблем, которые требуют принятия корректирующих мер.

Центр управления проектами может быть оснащен следующим оборудованием:

• настенными панелями для вывешивания схем и графиков;

• стендом для временного представления информации;

• доской (черной или белой). Может оказаться полезным использовать магнитную доску для разработки сетевых планов и показа графиков;

• компьютерными терминалами и выходом в Internet;

• экраном и проектором (управляемым с помощью компьютера, кадоскопом или иным);

• при необходимости - телевизионным оборудованием;

• столом для совещаний, обеспечивающим достаточное количество мест для всех участников;

• местом хранения документов;

• письменным и чертежным столами, а также всем необходимым для регистрации хода совещания и подготовки графиков, диаграмм и слайдов (как мебель, так и аксессуары могут находиться в отдельном помещении);

• телефонным оборудованием для обеспечения связи и проведения аудио-и телеконференций.

Степень сложности оборудования зависит от размера проекта и других факторов. Важно, чтобы такой центр действительно использовался для проведения совещаний команды, иначе он просто превратится в выставочный зал, призванный лишь произвести впечатление на клиентов и посетителей.

14.3 АНАЛИЗ дизайна

И ПЛАНИРОВАНИЯ ПРОДУКТА

Анализ проектной документации

Анализ дизайна (проектной документации) продукта производится в моменты наступления ключевых контрольных событий проекта для подтверждения того, что технические цели проекта были или будут достигнуты. Для обеспечения максимальной эффективности подобный анализ должен выполняться лицами, не участвующими в проекте, и даже не сотрудниками данного подразделения или компании. Таким образом обеспечивается объективная экспертиза адекватности результатов проектных работ. График и план проведения анализа определяются менеджером проекта; сам анализ проводится под руководством независимого председателя.

Инженерный контроль прототипов, макетов (в частности, моделей в натуральную величину), опытных моделей и образцов, отражающих конечный результат работ, также является важным средством оценки адекватности инженерных и технических работ до того, как исполнители приступят к следующим фазам проекта (изготовлению конструкций, монтажу и т.д.).

Анализ плана продукта

в крупных проектах по разработке того или иного продукта в качестве обоснования проекта используется план npo;jyKTa, где сделан акцент на экономические факторы, такие как цена пролукта, объем продаж, возможная конкуренция с продукцией других фирм. По наступлении ключевых контрольных событий жизненного цикла подобного проекта необходимо выполнять анализ реализации общего плана продукта. Отчеты по результатам анализа будут отражать состояние проекта на текущий момент, текущую и прогнозируемую стоимость продукта и проекта, изменения на рынке, изменения конкурентной среды и т.д. Известны случаи, когда отказ от проведения такого анализа после утверждения крупного проекта приводил к разработке продуктов отличного качества, для которых тем не менее к моменту завершения проекта уже не бьшо места на рынке -либо из-за возрастания стоимости продукта и задержки окончания проекта, либо и.з-за конкурентной борьбы и изменений на рынке.

14.4 РУКОВОДСТВО ПРОЕКТОМ

Как указывалось выше, для обеспечения должного руководства проектом необходима его комплексная оценка. Руководство проектом включает в себя все виды коммуникации, имеющих своей целью:

• изменить образ действий, ставший или могущий стать причиной возникновения проблем либо нежелательных отклонений от плановой стоимости, сроков, технических результатов. Это изменение включает:

- выполнение перепланирования с целью возврата в рамки бюджета и/или расписания;

- инициацию корректирующих мер по устранению технических трудностей;

- необходимое перераспределение бюджетов (финансовых и человеческих ресурсов);

• смягчить неизбежные отрицательные последствия следующим образом:

- документировать срывы сроков со стороны заказчика;

- по возможности апеллировать к форс-мажорным обстоятельствам;