МЕТОДЫ ИНТЕГРАЦИИ ИНФОРМАЦИИ

Интегральное управление содержанием, расписанием, финансами и рисками проекта может бьггь достигнуто при использовании следующих методов:

1. Систематически определяется содержание путем использования соответствующих иерархических структур, связывешэщих всю проектную информацию. Содержание или объем работ оценивается для каждой задачи, пакета работ или операции. Также оцениваются типы необходимых ресурсов и плановая скорость их потребления либо производительность единицы ресурсов для каждой операции.

2. При помощи подходящих методов сетевого планирования определяются последовательностные логические взаимосвязи между работами и результатами.

3. Ресурсы могут быть:

• определены как потребляемые, возобновляемые и создаваемые;

• оценены как независимые единицы, единицы в команде или совокупности либо взаимозаменяемые единицы в пределах пулов, из которых они черпаются;

• выделены в операции проекта;

• рассмотрены как ограничения при вычислениях критического пути проекта в том случае, когда достигаются пределы их доступного объема, как при прямом, так и при обратном проходе.

4. Длительности операций вычисляются, когда это необходимо, на основе содержания или объема работ и известной скорости потребления ресурсов или производительности единицы ресурсов.

5. Риски вычисляются с помощью моделирования собьггий риска и использования в соответствующих случаях трехточечной оценки (диапазона из трех оценок) для содержания и объема, расходования ресурсов и производительности единицы ресурсов, длительности операций при непосредственной оценке, календарных отклонений, обусловленных погодой и другими факторами. Все вышеперечисленное позволяет прогнозировать вероятность того, что проект будет выполнен в срок и в рамках бюджета.

6. Расписания проекта генерируются обычным способом - путем обработки сетевьгх планов; также, что очень важно, вычисляется фактический Критический путь, позволяющий отразить логические и все временные ограничения, в том числе ресурсы, как при прямом, так и при обратном проходе сетевого плана. Этот метод стал известен как метод критического пути по

ресурсам (resource critical path, RCP). Название подчеркивает, что в целях определения тех операций, которые действительно являются критическими для выполнения проекта, и вычисления доступных запасов или допустимых задержек используются именно ресурсные ограничения.

7. Фактические затраты времени, денег и ресурсов сравниваются с показателями, приведенными в планах, расписаниях и бюджетах, что обеспечивает эффективный мониторинг и контроль исполнения проекта.

8. Вычисляются текущие значения вероятности успешного завершения проекта по всем аспектам (расписания, ресурсы, финансы); затем на основе анализа часто пересматриваемых планов рассчитываются и графически представляются тренды этих значений. Первоначальные желаемые целевые сроки, стоимость и требования к материалам и иным ресурсам вычисляются исходя из желаемых вероятностей, задаваемых менеджером и планировщиком проекта. Если целевые параметры предварительно (директивно) предустановлены, то планировщик проекта вычисляет вероятность их успешного достижения.

Каждый из этих методов более детально рассматривается в последующих разделах, а затем использование того или иного метода описывается на примере простого "учебного" проекта.

СИСТЕМАТИЧЕСКОЕ ОПРЕДЕЛЕНИЕ СОДЕРЖАНИЯ

Хорошо известная и обоснованная концепция систематического разбиения проекта по фазам жизненного цикла, конечным результатам, продуктам, процессам, ресурсам и обязанностям - основное средство соотнесения информации о содержании, расписании, стоимости и рисках, а также последующего суммирования целей ее анализа и управления. Вместо того чтобы пытаться создать только одну иерархическую структуру проекта/работ, которая служила бы всем целям данного проекта, с помощью описываемого здесь подхода удается использовать множество различных структур, каждая из которых разработана для своей специфической цели. Эти структуры используются для иерархического представления и суммирования информации по таким различным признакам, как фазы жизненного цикла, результаты, местоположение, распределение обязанностей, функциональные типы работ, бухгалтерская отчетность, подряды и субподряды и т.д.

Содержание или объем работ оценивается для каждой операции вместе с ти-палйй( необходимых ресурсов, плановой скоростью их потребления и производительностью единицы ресурсов для каждой операции.

ОПРЕДЕЛЕНИЕ ЛОГИЧЕСКИХ ПОСЛЕДОВАТЕЛЬНОСТНЫХ ВЗАИМОСВЯЗЕЙ С ПОМОЩЬЮ СЕТЕВЫХ ПЛАНОВ

Все логаческие последовательностные связи между результатами проекта, задачами, пакетами работ и операциями определяются с использованием наиболее пригодных в конкретной ситуации методов сетевого планирования (PERT/ CPM/PDM или подобных).

ИНФОРМАЦИЯ О РЕСУРСАХ И ИХ АНАЛИЗ

Ресурсы могут относиться к одному из следующих типов:

• потребляемые: материалы, запасы и другие расходные материалы;

• возобновляемые: труд, оборудование, производственные мощности.

Ресурсы, требуемые для выполнения каждой операции, определяются и оцениваются в единицах (отдельные лица со специальными навыками и/или опытом того или иного уровня, оборудование, станки и т.д.), группах единиц ресурсов и выделяемых пулах взаимозаменяемых единиц ресурсов.

Проекты, особенно в области строительства и производства, часто планируются с использованием федеральных, региональных, отраслевых или корпоративных н<м и стандартов. Эти нормы обычно носят название производительности ресурсов для конкретных типов операций, характеризуемых стоимостью и материалоемкостью единицы объема работ операции. Использование подобных норм влияет на планирование и определение операций проекта.

ВЫЧИСЛЕНИЕ ИЛИ ОЦЕНИВАНИЕ ДЛИТЕЛЬНОСТИ ОПЕРАЦИЙ

Объем операции может быть измерен в метрах, тоннах, запланированных рабочих часах, процентах или любых других измеримых единицах. Объем часто используют в качестве первоначальной информации об операции вместо ее оценочной длительности. Если производительность выделенного в операцию ресурса определяется в единицах объема в час, то длительность операцижмо-жет быть рассчитана на этапе составления расписания проекта. Объем операции не зависит от вьщеленных ресурсов, в отличие от ее длительности.

Вычисление длительности операции, основанное на производительности выделенных в нее ресурсов, имеет много преимуществ. Выше уже упоминалась возможность применения корпоративных норм. Изменяя ожидаемую производительность ресурсов, мы можем изменить плановую длительность всех операций заданного типа. Это особенно полезно при прогнозировании неопределенностей, связанных с длительностью проекта. В тех случаях, когда вычисление длительности операций, основанное на объеме работ, не представляется осуществимым или разумным, длительность операции определяют непосредственно в единицах времени.

МОДЕЛИРОВАНИЕ РИСКОВ

И АНАЛИЗ ВЕРОЯТНОСТИ УСПЕХА

Мой опыт в планировании проектов показывает, что вероятность успешного применения детерминированных расписаний проекта пбюк1кетов, основанных на одиночных оценках наиболее вероятных длительностей операций, требований к материалам и затрат, очень мала. Следовательно, для генерации надежных результатов технология планирования проектов всегда должна включать моделирование рисков. В качестве примера практической реализации этого метода рассмотрим подход к планированию проекта и моделированию рисков, поддерживаемый разработанным и широко используемым в России уже более десяти лет пакетом Spider Project.

Планировщик проекта получает три оценки (оптимистическую, наиболее вероятную и пессимистическую) для всех исходных проектных данных. Эти данные используются для вычисления оптимистических, наиболее вероятных и пессимистических расписания и бюджета проекта. Наиболее вероятная и пессимистическая версии часто содержат дополнительные операции и статьи расходов, а также могут предполагать использование ресурсов и календарей, отличающихся от тех, что приведены в оптимистической версии. На основе оптимистических, наиболее вероятных и пессимистических данных по проекту (фазе) формируется распределение вероятностей для даты завершения, стоимости и требований к материалам по проекту (фазе). Для одиночной операции используется Ь-распре-деление, а для совокупности операций строится кривая, форма которой зависит от общего количества операирий проекта (фазы) и количества операций, критических по ресурсам. Данный метод позволяет очень быстро вычислять все необходимые значения, хотя и не гарантирует точности оценок риска. Однако ошибки оценивания не очень велики и имеют небольшой вес в сравнении с точностью первоначальных оценок - не говоря уже о том, что тренды вычисляемых параметров дают гораздо более ценную информацию, чем собственно их первоначальные оценки.

Планировщик определяет желаемые вероятности достижения целевых сроков, стоимости, скорости потребления материалов для основных элементов первичной иерархической структуры работ проекта. Основываясь на этих вероятностях, программный пакет рассчитывает желаемые целевые даты завергиения, затраты и требования к материалам. На основе этих желаемых показателей заключается контракт или ведутся иные авторизующие переговоры, а также принимгиотся последующие решения.

Переговоры могут повлечь за собой формирование новых целевых данных. Результаты моделирования рисков проекта помоггиот проводить такие переговоры, так как позволяют ответить на вопрос о том, с какой вероятностью удастся уложиться в заданные рамки расписания и бюджета. Вероятность того, что фактические результаты (затраты, сроки, количество) будут удовлетворять целевым, называется вероятностью успеха. Это наилучший индикатор текущего состояния проекта в ходе его исполнения.

В дополнение к сказанному выше пакет рассчитывает целевое расписание, то есть расписание, получаемое при обратном проходе сетевого графика, учитывающее ресурсные ограничения и использующее наиболее вероятные оценки длительности операций, требований к ресурсам и материалам, затраты и целевые даты завершения фаз проекта.

Альтернативный способ моделирования рисков - метод Монте-Карло. Его суть состоит в случайном присвоении различных значений элементам плана проекта и соответствующем пересчете оценок расписания, ресурсных требований и стоимости проекта. Даже несмотря на возможности современных вычислительных средств, время, необходимое для получения надежных результатов моделирования, сводит к минимуму практическую ценность данного метода. Отсюда следует вывод, что описываемый вероятностный подход гораздо полезнее на практике, чем метод Монте-Карло, хотя последний и может быть интегрирован в методологию, если результаты моделирования будут получены в разумное время.

РАСПИСАНИЯ ПРОЕКТА И КРИТИЧЕСКИЙ ПУТЬ ПО РЕСУРСАМ

На основе обработки сетевых планов создгиотся расписания проекта и вычисляется истинный критический путь, отражающий как логические, так и ресурсные ограничения при прямом и обратном проходе. Как упоминалось выше, этот путь называется критическим путем по ресурсам (resource critical path, RCP). Название подчеркивает, что именно ресурсные ограничения были использованы в целях определения операций, действительно являющихся критическими для

завершения проекта, и вычисления доступных временньгх резервов или допустимых задержек.

Справочник А Guide to the Project Management Body of Knowledge" представляет критический путь как совокупность операций, временной резерв которых не превышает некоего определенного значения - обычно нуля [88, р. 200]. Временной резерв - промежуток времени, на который может быть задержан ранний старт операции, еще не приводящий к задержке завершения проекта. Ранний старт-наиболее ранний срок начала выполнения незавершенных частей операции или проекта в соответствии с логикой сети и ограничениями расписания.

Истинный критический путь должен учитывать все ограничения расписания проекта (они включают в себя ресурсные, финансовые, материальные, календарные ограничения и навязанные (директивные) даты). Временной резерв операции следует устанавливать с учетом всех указанных ограничений расписания, а также логики сети. Однако большая часть программного обеспечения для управления проектами позволяет вычислять временной резерв, принимая во внимание логические взаимосвязи и совершенно игнорируя ограниченность ресурсов. Результатом таких вычислений является вовсе не истинный критический путь, о котором идет речь в РМВОК Guide. Критический путь, вычисляемый с учетом всех ограничений расписания, называется критическим путем по ресурсам, и это название отличает его от критического пути в традиционном понимании, обходящем вопрос ресурсных и иных ограничений.

Вычисление критического пути по ресурсам аналогично вычислению традиционного критического пути, за исключением того, что ранние и поздние даты рассчитыв£1ются во время прямого и обратного выравнивания ресурсов (а также материалов и затрат). Это выравнивание, по сути, представляет собой наложение ресурсных ограничений на определенный временной период. Оказывается, что добавление финансовых и материальных ограничений к определению и методу вычисления критической цепочки приводит к результату, очень похожему на RCP. RCP может состоять из операций, которые не взаимосвязаны друг с другом логически в сетевом плане. Согласно традиционному методу критического пути, это может происходить из-за существования различных календарей операций и навязанных дат. При вычислении RCP причиной подобного явления также могут быть ресурсные, финансовые и материальные ограничения.

Временной резерв операции по ресурсам имеет одно серьезное преимущество перед общим временным резервом, вычисляемым большинством программных яакетов. Это преимущество - практическая полезность. Традициотттго вычисляемый временной резерв показывает, на какой срок может быть отложено