начало операции при условии неограниченности ресурсов проекта. Временной резерв операции по ресурсам показывает, на какой срок можно отложить начало операции в рамках данного расписания и ресурсов, доступных в проекте на те-кугций момент.

Страховые резервы или буферы, представленные деньгами, трудом, материалами или иными ресурсами, вычисляются как разность между стартовыми датами (стоимостями, требованиями к материалам и т.д.) операций, согласно оптимистическому и целевому расписаниям.

Практическое воплощение концепции Критического пути по ресурсам

Проиллюстрируем концепцию критического пути по ресурсам, используя проект, состоящий всего лишь из трех независимых операций и включающий два вида ресурсов. Данные по проекту приведены в табл. П.1.

Таблица П.1. Данные по проекту, взятому в качестве примера

Расписание проекта до выравнивания ресурсов и схема обозначений, используемых на данном и последующих рисунках, приведены на рис. П.1. Операция 1 является критической, в то время как остальные имеют временной резерв равный пяти дням.

После выравнивания ресурсов операции 2 и 3 стали критическими по ресурсам, а у операции 1 образовался временной резерв по ресурсам сроком 20 дней. Таким образом, критический путь но ресурсам состоит из операций 2 и 3 (см. рис. П.2).

ОТСЛЕЖИВАНИЕ ФАКТИЧЕСКИХ ЗАТРАТ

Отчеты о фактических затратах времени, средств и других ресурсов готовят-ся и подаются в обычной форме и сравниваются с планами, расписаниями

г 13 t? 2& 21 7 U 21 2S £ .12 IS 2«

Проект

I Критическая операция

-i Назначенный ресурс

J 1 Некритическая операция

Рисунок П.1. Расписание проекта до выравнивания ресурсов

Пример i 50.000 24 000.000

Задача 1 120 300 30 000 20 000 12 000 000

Реь, ОС О 5«! j "20 ООО 30 ООО 20 ООО 2 ООО ООО

•Задача: > 60 000 25 000 5 003 300

Рес,с:2 СЗОО S0000 25 000 500000

! Задача 3 : 30 000 £5 000 6 003 300

Р6С.СС2 0 300 i fiOCOC 25000 € 000 000

Рисунок п.2. Расписание проекта после выравнивания ресурсов

и бюджетами для обеспечения эффективного мониторинга и контроля проекта с использованием анализа ресурсов и анализа вероятности успеха.

АНАЛИЗ ВЕРОЯТНОСТИ УСПЕХА

В ходе тщательного анализа часто пересматриваемых планов проекта вычисляются текущие (существующие на данный момент времени) вероятности успеха во всех аспектах проекта (расписания, ресурсы, финансы), а также определяются и графически отображаются тенденции (тренды) их развития. Первоначальные желаемые целевые даты, затраты, требования к материалам и другим ресурсам вычисляются на основе желаемых вероятностей, задаваемых менеджером и планировщиком проекта. Если же эти параметры являются предустанов-

ленными (директивными), то планировщик проекта вычисляет вероятность их успешного достижения, которую он называет вероятностью успеха.

Применение к примеру проекта

Чтобы проиллюстрировать применение данного подхода к нашему проекту, сделаем следующие простые допущения:

• оптимистическая производительность выделенных ресурсов на 20% выше, а пессимистическая - на 20% ниже наиболее вероятной;

• в проекте отсутствуют другие риски.

Оценки производительности ресурсов представлены в табл. П.2. Таблица П.2. Оценки производительности ресурсов в проекте

Название Производительность ресурсов

ресурса наиболее вероятная оптимистическая пессимистическая

Ресурс 1 Ресурс 2

0,5 0,3

0,6 0,36

0,4 0,24

Целевые вероятности. Мы хотим уложиться в расписание данного проекта с вероятностью 70% и не выйти заграницы бюджета с вероятностью 75%. Программный пакет определит желаемую дату завершения и требуемые буферы для каждого параметра (табл. П.З).

Таблица П.З. Целевые вероятности соблюдения расписания проекта

На рис. П.З приведены получившиеся в результате целевое и оптимистическое расписания проекта.

Предположим, что после проведения переговоров по контракту мы установили целевую дату завершения проекта 14 мая 2003 года и определили целевой бюджет в размере 25000 долларов. Пакет вычислит вероятность того, что целевые параметры будут соблюдены, и мы обнаружим, что вполне вписываемся в расписание, но должны очень аккуратно расходовать бюджет проекта (табл. П.4).

I I [Цепевве!

081484

Начава j Затраты

Aitp20D3

3 11011724!31 7 1412Я

Е 12

Пример i14.a5.2003 14:08 25 612.903 2.767 5 612,903 iJ

Задача 1 iU052OO3 UOS 12806452 22 76? 2806-52

3адзча2 j 1405 2003 U08 6 403 226 5 834 1403226 1;

I Задача 3 ;0Э04 2ОаЗ 14 08 6 403 223 2 767 1 403 225

Теперь для сравнения предположим, что наиболее вероятная версия нашего проекта определена как его базовый план. В этом случае выяснится, что возможность достижения наиболее вероятных параметров проекта неприемлемо низка (табл. П.5).

Таблица П.5. Соблюдение целевых параметров: вариант 2

Исполнение примера проекта

Теперь промоделируем исполнение проекта, выбранного для примера. Предположим, что фактическая производительность ресурса 1 оказалась на 10% выше ожидаемой и составила 0,55, а фактическая производительность ресурса 2 оказалась на 10% ниже ожидаемой и составила 0,27. Предположим также, что производительность обоих ресурсов остается постоянной в течение всего времени исполнения проекта. Наша задача - проанализировать ход исполнения проекта, спрогнозировать будущие его результаты и принять решение о том, нужно ли применять какие-либо корректирующие воздействия. Мы будем использовать анализ ресурсов, анализ вероятности успеха и анализ выполненной стоимости.

Мы предполагаем, что оценивание проводится каждую неделю, и будем анализировать намечающиеся тренды, проводя их сравнение с целевыми параметрами и базовым планом стоимости:

• с целевой датой завершения проекта - 14 мая 2003 года;

• с целевой стоимостью проекта - 25000 долларов;

• с наиболее вероятной стоимостью проекта - 24000 долларов.

Анализ ресурсов

Анализ хода исполнения в конце первой недели и соответствующая корректировка планов. Используя анализ ресурсов, мы решаем, является ли случайным отклонение фактической производительности ресурсов от запланированной или следует скорректировать значение плановой производительности. После проведения анализа мы принимаем решение о коррекции значений плановой производительности ресурсов: производительность ресурса 1 увеличиваем на 5% (на половину разности между плановой и фактической производительностью) и принимаем ее равной 0,525, а производительность ресурса 2 уменьшаем по аналогии на те же 5% и принимаем ее равной 0,285 -см. рис. П.4. Наш новый прогноз (оценка по завершении) выглядит следующим образом:

• дата завершения проекта - 14 мая 2003 года;

• стоимость проекта по завершении - 24028 долларов.

Анализ хода исполнения в конце второй недели и соответствующая корректировка планов. Новые данные о ходе исполнения проекта по истечении второй недели показывают, что плановая производительность ресурсов снова должна быть скорректирована. Коррекцию выполняем, увеличивая производительность ресурса 1 до 0,5375 и уменьшая производительность ресурса 2 до 0,2775. Наш второй прогноз (оценка по завершении) теперь таков:

• дата завершения проекта - 16 мая 2003 года;

• стоимость проекта по завершении - 24108 долларов.

Важная информация: выполнение проекта будет задержано еще на два дня при незначительном перерасходе бюджета.

йаргоОЗ Anp20Sa Май 2

Э 101724 31 7 14i21 2S S 12i

Рисунок П.4. Прогноз по истечении первой недели, основанный на анализе ресурсов

Анализ хода исполнения в конце третьей недели и соответствующая корректировка планов. Новые данные об исполнении проекта на исходе третьей недели показывают, что плановая производительность ресурсов должна быть приравнена к фактической, так как она не изменилась с начала проекта. Итак, прогнозируемая производительность ресурса 1 составляет теперь 0,55, а производительность ресурса 2 - 0,27, как показано на рис. П.5. Наш третий прогноз (оценка по завершении) выглядит следующим образом:

• дата завершения проекта - 19 мая 2003 года;

• стоимость проекта по завершении - 24242 доллара.

Важная информация: выполнение проекта будет задержано на пять дней относительно целевой даты при перерасходе бюджета в размере 242 долларов.

з2Ш Аяр2ЙОЗ . тйШ

3 1D!1T;24 31 7 iU 21 2в! S 12

Рисунок П.5. Прогноз по истечении третьей недели, основанный на анализе ресурсов