аэрокосмических разработок и информационных систем. Каждый проект должен планироваться и управляться индивидуально, с интеграцией на уровне программы; интеграция осуществляется путем связывания различных процессов в точках соответствующих интерфейсных событий. Подробное обсуждение данной темы представлено в главах 8 и 13.

2.4 КЛАССИФИКАЦИЯ ПРОЕКТОВ КАЖДОЙ КАТЕГОРИИ

в пределах каждой категории проектов крупной организации всегда будет существовать множество разнообразных мероприятий. Методы управления, необходимые для проекта стоимостью несколько миллионов долларов, скажем при сооружении новой фабрики, продумываются более тщательно, чем при строительстве классического гаража для хранения велосипедов, увековеченного Паркинсоном (Parkinson, [80]), несмотря на то что в обоих случаях мы имеем дело с проектами новых предприятий. Процесс управления проектами каждой категории должен обеспечивать гибкий выбор необходимого уровня планирования и контроля - это касается как большого сложного проекта "освоения новых территорий" с высокой степенью риска, так и малого проекта "изобретения велосипеда".

Объем проекта

Объем проекта может быть определен по нескольким показателям. Количество денег и других ограниченных ресурсов (людей, специалистов узкого профиля, производственных мощностей), содержание работ, география - это наиболее материальные и очевидные показатели. Проекты большего размера обычно характеризуются большим риском по всем этим параметрам. Обычно, но не всегда.

Сложность проекта

Показатель сложности проекта - многообразие его целей и содержания, а также количество участвующих в нем внутренних подразделений и внешних организаций (последнее часто определяет количество требуемых специалистов узкого профиля, источников технологии или финансирования). Проект, требующий специальных навыков и других ресурсов, которые могут быть найдены в пределах одного функционального подразделения, обычно считается менее сложным с управленческой точки зрения, чем проект совместного предприятия, выполняемый двумя отдельными корпорациями. Сложность растет экспоненциально с увеличением количества участвующих организаций. Пересечение работ по проекту с повседневной деятельностью организации - это общепризнанный источник сложностей, особенно для проектов, затрагивающих

объекты и структуры, непосредственно участвующие в процессах изготовления, сборки и другой производственной операционной деятельности. Проекты, выполняемые под контролем одного или нескольких органов государственного регулирования, как правило, оказываются сложнее проектов, запускаемых без такого контроля.

Внешний или внутренний заказчик

Если проект должен быть выполнен по формальному контракту с внешним заказчиком, это приводит к возникновению ряда управленческих проблем, не характерных для проекта, выполняемого для внутреннего заказчика и для внутренних нужд. Условия контракта непосредственно влияют на степень риска, связанного с проектом; тщательно сформулированные условия могут заметно снизить уровень риска. Проект, выполняемый для внутреннего заказчика, нуждается в утверждении и контроле (с помощью нарядов на работы и других внутренних документов и соглашений), подобно проекту, выполняемому по формальному контракту с внешним заказчиком; может не иметь юридических сдерживающих факторов, но при этом также и юридической поддержки. Это увеличивает риск того, что проект не приведет к выполнению поставленных целей.

Относительные важность и положение заказчика конкретного проекта порой существенно влияют на присвоенный ему приоритет и организацию управления.

Степень участия заказчика в проекте

Во многих проектах заказчик должен выполнять значительный объем работ, принимать важные решения и своевременно предоставлять ключевые результаты, если он хочет, чтобы проект выполнялся в соответствии с расписанием. Задержки со стороны заказчика - частая причина отставания проектов от графика и увеличения их стоимости. Крайне важно, чтобы та часть npoeicra, исполнение которой входит в обязанности заказчика, была тщательно распланирована и согласована с остальными частями, а также чтобы менеджер проекта со стороны заказчика активно участвовал в совещаниях по обзору состояния проекта, со всей ответственностью подходя к возложенным на него задачам. Процесс управления проектом на стороне заказчика должен быть соответствующим образом объединен с управлением на стороне исполнителя.

Уровни риска в проекте

Степень риска, связанного с выполняемой работой, варьируется от проекта к проекту и от категории к категории. Некоторые из основных факторов, влияющих на степень риска, приведены ниже:

• степень новизны проектов данного типа для организации;

• объем проекта (как уже обсуждалось выше);

• продолжительность и срочность исполнения. Риск повышается, если установленный срок исполнения мал и назначена фиксированная дата завершения - либо, напротив, запланированный срок настолько велик, что повышается вероятность непредсказуемых изменений политической и экономической ситуации, способной повлиять на проект;

• сложность проекта (как обсуждалось выше);

• технология: степень новизны и неопределенности технологии, применяемой в процессе разработки или производства продукта;

• наличие внешнего (в проекте, выполняемом по контракту) или внутреннего заказчика (см. выше) и, если таковой имеется, - его авторитет для организации;

• условия контракта: штрафы, гарантийные обязательства, иностранная валюта;

• контроль со стороны органов государственного регулирования и необходимость получения тех или иных разрешений;

• степень участия заказчика в проекте;

• изменчивость рынка;

• степень доступности дефицитных ресурсов: опытных высококвалифицированных работников и специализированных устройств.

Большие и малые проекты в пределах категории

Целесообразно выделять по крайней мере два класса проектов в категории. Назовем эти проекты большими и малыми, хотя в каждой организации могут использоваться другие, более выразительные названия. Некоторые компании вычленяют несколько классов, обозначая их буквами А, В, С и далее по алфавиту. Различие между классами малых и больших проектов выражено в следующих определениях:

• крупные проекты - те, которые в силу большого объема, высокой сложности и/или высокого риска требуют:

- назначения спожора проекта из состава высшего руководства;

- назначения менеджера проекта или программы с полной занятостью;

- применения в полном объеме процессов управления проектами, установленных для больших проектов в данной категории (учитываются все

необходимые формы, разрешения, планы, расписания, бюджеты, рычаги управления, способы контроля, отчеты, частые совещания по обзору состояния проекта, необходимая степень детализации таких совещаний);

малые проекты - те, которые в силу малого объема, невысокой сложности и/или низкого риска допускают:

- использование одного менеджера проекта для управления несколькими (двумя и более) проектами одновременно. Следует, однако, отметить, что в таком случае обязанности менеджера проекта не должны поручаться тому или иному функциональному руководителю в качестве дополнительной нагрузки, о чем будет дополнительно сказано в главе 4;

- использование неполной версии процессов управления, установленных для проектов данной категории: применяются только отдельные основные формы, разрешения, планы, расписания, бюджеты, рычаги управления, способы контроля, отчеты, проводятся менее частые совещания по обзору состояния проекта с меньшей степенью детализации;

- формальное назначение спонсора проекта из состава высшего руководства не производится.

Если организация желает прийти к согласованному управлению проектами в масштабе всего предприятия, то гианы, расписания и бюджеты всех проектов -больших и малых - должны быть введены в единую информационную систему управления проектами (ИСУП). Это необходимо для того, чтобы потребность в любых ресурсах могла прогнозироваться, а сами ресурсы вьщелялись на проекты в соответствии с ней и с текущими приоритетами. Альтернативный вариант -включение в ИСУП предприятия не всех ресурсов, а только наиболее важных и дефицитных (остальные могут распределяться по мере необходимости).

Управление множественными проектами - как большими, так и малыми - рассматривается по ходу части I этой книги, особенно в главах 3 и 8.

Не считая этих больших и малых проектов некоторые организации несут ответственность за работы, получившие название мегапроектов. Это особенно крупные проекты, в которых обычно задействовано множество компаний и/или учреждений. Международные предприятия по освоению космического пространства, транспортные и энергетические корпорации - вот лишь немногие примеры таких мегапроектов. Они могут финансироваться из различных источников: правительственных, частных, банков международного развития; часто являются интернациональными и выходят за рамки государственных границ. Мегапроекты лежат за пределами вышеприведенной классификации проектов (больших и малых), и чрезвычайно редки случаи, когда одна организация одновременно принимается за два или более таких проектов.

2.5 ЖИЗНЕННЫЕ ЦИКЛЫ ВЫСОКОТЕХНОЛОГИЧНЫХ ПРОЕКТОВ

Как уже говорилось в разделе 1.3, для того чтобы максимально использовать все преимущества, предоставляемые современным управлением проектами, каждая компания или организация должна документировать общую картину процесса управления проектами. Это предполагает вьщеление ряда основных типов или категорий проектов, выполняемых или планируемых в данной организации, а также описание принятых ею философии и методов управления. Однако этот общий процесс не может быть непосредственно применен ко всем существующим в организации категориям и проектам без должной модификации.

Детальный процесс управления жизненными циклами проектов каждой определенной категории (или подкатегории, если таковые существуют) должен:

• определять жизненный цикл проекта (фазы, подфазы, моменты получения авторизации/принятия решений) и описывать методы, процедуры, формы, документы, инструменты, системы и другие способы авторизации, планирования, анализа и уменьшения рисков, бюджетирования, календарного планирования, мониторинга и контроля всех проектов в данной категории;

• определять документы и связанные с ними уровни полномочий на инициацию, на утверждение новых проектов и значительных изменений уже утвержденных проектов;

• идентифицировать в проекте ключевые должности, определять круг соответствующих обязанностей и полномочий;

• устанавливать процедуры переноса неизбежных конфликтов (в результате конкуренции за дефицитные ресурсы, столкновения приоритетов проектов и т.д.) и нерешенных вопросов на соответствующий уровень для их должного разрешения.

Детальный процесс управления проектами каждой категории должен также обеспечивать возможность управления проектами разного объема, сложности, степени риска, продолжительности, с разными источниками и способами финансирования и удовлетворения запросов различных заказчиков.

Важность разработки и документирования процессов жизненного цикла проекта

Разработка и документирование процессов жизненного цикла проекта позволяют:

• всем людям, занятым в создании, планировании и исполнении проектов, достичь понимания процессов, которые должны выполняться в ходе работы;

• накапливать передовой опыт для того, чтобы непрерывно совершенствовать жизненные циклы проектов и переносить успешный опыт с одних проектов на другие;

• осуществлять взаимосвязь 1) должностей и обязанностей в проектах и 2) методов и инструментов планирования, оценивания, составления расписаний, мониторинга и контроля с общими процессами управления жизненными циклами проектов.

При отсутствии хорошо документированной понятной картины жизненных циклов для каждой категории проектов будет невозможно воспользоваться всеми преимуществами современного систематического управления проектами.

Категории высокотехнологичных проектов

Среди десяти рекомендованных категорий проектов, перечисленных в табл. 2.3, мы выделим и сфокусируем свое внимание главным образом на следующих четырех:

1. Проекты коммуникационных систем.

2. Проекты информационных систем.

3. Проекты разработки продуктов и услуг:

• промышленных продуктов;

• потребительских продуктов;

• фармацевтических продуктов;

• услуг.

4. Проекты в области НИОКР:

• касающиеся окружающей среды;

• промышленные;

• связанные с экономическим развитием;

• медицинские;

• научные.

И хотя проекты, относящиеся к оставшимся шести категориям из табл. 2.3, часто предполагают очень значительное привлечение высоких технологий, не они являются предметом принципиального рассмотрения в данной книге. Следует отметить, что, между тем как концепции и методики, рассмотренные в части I, могут быть применимы к любой категории проектов, методики, более подробно рассмотренные и представленные в части II, главным образом относятся к категориям и подкатегориям, которые выделены в вышеприведенном списке курсивом.